Убеждение: «минные поля» переговоров - Владимир Козлов

– У старых сотрудников этот коэффициент (договор/число принятых звонков) НИЖЕ, чем у новых.

В первую очередь потому, что сотрудники со стажем принимают меньше звонков.

Контртрюизм

Больше договоров заключает тот, кто хорошо работает со звонками.

Исходное убеждение

«Новички» «уводят» звонки и клиентов у «старичков» (не надо принимать новых агентов – они мешают работать старым).

Наши действия

Был построен график соотношения договоров по рекламе и рекомендациям у старых и новых сотрудников.

Получилось, что опытные сотрудники лучше работают по рекомендациям… Но могут быть невнимательны в работе со звонками.

Контртрюизм

Новички больше мотивированы на качественную обработку звонков. Они нарабатывают клиентскую базу.

Исходное убеждение

Опытные сотрудники работают качественнее.

Наши действия

Представлен график: число договоров на количество звонков (по стажу работы в агентстве).

Сотрудники первого года работы – каждый 13-й звонок завершается договором. Сотрудники третьего года – каждый 8-й звонок.

Попросили предположить, какая цифра должна быть у сотрудников второго года работы? Никто не угадал.

На самом деле эта цифра 20.

Контртрюизм

Успех расслабляет агентов – они начинают хуже работать со звонками.

КОММЕНТАРИЙ: первый год – высокий уровень активности в работе со звонками (из-за стремления наработать свою клиентуру и заработать). Примерно к концу первого года позавчерашние звонки и работа с клиентами начинают сегодня обеспечивать заработок. Сотрудник начинает снижать активность в работе со звонками, но на вознаграждении это не сказывается – оно обеспечено вчерашними усилиями. Вывод, который чаще всего делает сотрудник: уменьшение усилий при ответе на звонки на зарплате не отражается.

НО «расплата»-таки наступает, когда договоров и денег становится меньше. Тогда закономерно сотрудник начинает интенсивнее работать со звонками. И ждет отдачи. А она сразу не увеличивается (потому что успех накапливается не за один день). Вывод, который чаще всего делает сотрудник: работа со звонками не сказывается на эффективности.

И тогда одно из трех: продолжают кропотливо восстанавливать базу, ИЛИ не делают этого, ворча на жизнь и ожидая «золотых» клиентов, ИЛИ увольняются.

Последний вариант подтверждается кадровой статистикой: пик увольнений приходится на второй год работы в агентстве.

Вывод, который стоит сделать: КАЧЕСТВЕННУЮ РАБОТУ СО ЗВОНКАМИ НУЖНО ПРОВОДИТЬ ПОСТОЯННО.

Исходное убеждение

Мы хорошо работаем с клиентами по рекомендации.

Наши действия

Кто МЫ?

– Новички недостаточно опытны, поэтому мы им клиентов по рекомендации не доверим.

– Старые расслаблены, так как клиент «теплый»: и мы либо задираем планку комиссии, либо работаем расслабленно, эксплуатируя кредит доверия клиента. И то и другое провоцирует уход клиента. Как воспринимается агентом этот уход? Не сильно болезненно: труда агента в том, чтобы клиент пришел именно к нему, не так много, терять нечего.

Но агентство теряет репутацию… При этом затраты на завоевание нового клиента = 4 ґ (усилия по удержанию старого).

Контртрюизм

Качество и настрой на работу с каждым = эффективность при меньших затратах.

Результатом стала несколько пошатнувшаяся уверенность в непротиворечивости исходных трюизмов. Теперь настало время для разрешения противоречий и призывов. Это было сделано так.

          ● Агентством накоплен опыт.

          ● Опыт переведен в технологию.

          ● Технологии обучают руководители и наставники.

          ● Реализуют технологию АГЕНТЫ.

КАК РЕАЛИЗУЮТ?

          ● Стоимость жилья растет.

          ● Рынок развивается.

          ● Число агентов увеличивается.

Годовой финансовый результат не меняется…

СТАБИЛЬНОСТЬ? → ЗАСТОЙ

Как изменить ситуацию?

          ● организовать аудит знаний;

          ● обновить технологию;

          ● провести тренинг агентов;

          ● оценить результаты;

          ● вести статистику;

          ● держать мотивацию на: качественную работу, обучение и обновление знаний, обмен информацией и помощь коллегам и новичкам.

Мы планируем поддерживать и продвигать качественно работающих агентов.

Ответом на возникающий вопрос «Что если нет?» будет «Не станем держать…». Потому что есть граница рентабельности. И есть минимум, который должны зарабатывать агенты отдела и филиала. И если на втором году работы агенты чаще увольняются по указанным выше причинам, то на первом и в последующие годы их увольняют из-за плохой работы. Агентство готово помогать сотрудникам качественно работать. И рассчитывает на понимание и соответствующую отдачу.

Какую реакцию мы получили по итогам выступления, вы можете предугадать. Нашлись те, которые заявили, что «ваши цифры подогнаны, вы выбрали только тех агентов, данные по которым подтверждали нужные вам выводы». Дальше «можно подсекать»: «Вам важно быть уверенным, что статистика не врет, и сделанные выводы верны для всех агентов? (ДА.) Вам хотелось бы лично убедиться, что проведенный мониторинг непредвзят и отражает реальную картину? (ДА.) Если это действительно так, согласны ли вы принять участие в разработке программы и анализе данных мониторинга по своему и смежным отделам для подтверждения или опротестования наших выводов? (ДА.)»

Результатом стала 20-минутная работа группы начальников по формированию списка контрольных показателей деятельности агентов, значимых для качественной оценки их деятельности. Оперативно проведенный сбор информации по этим показателям позволил подтвердить контргипотезы и запустил процессы, связанные с текущим влиянием на мотивацию сотрудников. Только теперь уже начальники объясняли своим агентам заблуждающее действие «трюизмов» и приводили (в индивидуальных или групповых собеседованиях) данные статистики. Менее чем за два месяца была разработана и фактически внедрена система внутреннего мониторинга работы агентов, которая дала начальникам отделов реальные рычаги текущего управления мотивацией агентов.

Возможно, руководству агентства проще было бы заказать мониторинг консалтинговой фирме, а затем удалось бы убедить начальников вести ежемесячный анализ. Однако мы видели достаточно примеров низкой эффективности подобного подхода, и в данном случае сделали так, как сделали, используя технологию работы с трюизмами. Нам результат понравился. Именно поэтому мы делимся этим с вами.

Собственник придорожного заведения (бара) принял решение переустроить свое дело, создав клуб. Он понимает, что для этих целей ему мало перестроить здание и разнообразить развлекательную программу. Ему нужно убедить сотрудников (в частности, охранников) работать по-иному, и главное – изменить ожидания и восприятие клиентов и посетителей клуба. Для целей работы с вышибалами он приглашает на работу лучшего специалиста в этой области. И представляет его группе.

Новый руководитель презентует группе то, что ее ожидает. На примере убеждающей речи мы зафиксируем еще несколько ключевых принципов воздействия, которые необходимо учитывать, когда вы устанавливаете свой статус формального лидера перед профессиональной группой. И это не обязательно ситуация вступления в должность: подтверждать свой статус руководителю приходится также в пиковых, проблемных ситуациях деятельности группы (о чем пойдет речь в конкретной ситуации далее). По сути задача подобного воздействия – убедить группу подчиняться правилам нового «шефа».

Вот как выглядит выступление старшего вышибалы в нашем примере.

Давайте зафиксируем ключевые моменты в данном примере убеждения.

1. Четкость и ясность установок на будущие «правила игры». Они не должны подразумевать возможность двойной трактовки.

2. Жесткая работа с сопротивлением в группе, особенно если оно возникает по поводу установок лидера.

3. Готовность избавиться от членов группы, которые не готовы разделять новых установок.

4. Перенос всей ответственности за принятие решения на лидера («Я вам скажу, когда надо действовать иначе»).