Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

96

Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное – вторично.

97

См. п. 6 «Персонал».

98

См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно».

99

Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса».

100

См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса».

101

См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».

102

Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли ☺?

103

См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов»

104

См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».

105

А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

106

К девятому изданию. К осознанному выделению процессов всех 4 категорий, вы возможно придете через несколько лет активной работы по развитию архитектуры своего бизнеса. Пока лучше работайте над основными процессами. Остальные, если хотите, наметьте крупными мазками.

107

См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

108

Работая над своими процессами и т. п. – думайте в команде, а не списывайте с примеров, механически заменяя слова.

109

Напоминаю, что большинство процессов – сквозные.

110

Фамилия, имя, отчество.

111

См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».

112

От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.

113

См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

114

Обычно до показателей добираются как минимум через несколько месяцев после начала работы над процессами.

115

См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».

116

См. п. 3.1.1 «Основные процессы».

117

Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

118

См. п. 3.3.2.3 «Подпроцессы (“Матрешки”)».

119

Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которая на сегодня доступна ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога.

120

От англ. perfect – совершенный. А перфекционист – тот, кто стремится к совершенству. Иначе говоря, идеалист.

121

Напоминаю, что новая версия методологии подробно изложена в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

122

Тут многие коллеги могут на меня обидеться. Почему – см. ниже.

123

Пример из книги D. Marca, C. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987.

124

См. п. 10.1 «Антикоррупция».

125

Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана нами.

126

См. п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».

127

См. п. 3.3.2. «Тело процесса: задаем логику его выполнения».

128

Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо документа.

129

Пишем их под словом «Клиент».

130

См. далее в этой главе.

131

Подробнее см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса».

132

Под словом «Вход».

133

См. п. 6.9 «Управление знаниями».

134

Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов.

135

Service level agreements (SLA).

136

См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса».

137

См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».

138

См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».

139

См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

140

См. п. 8.5.2 «Кружки качества».

141

См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».

142

Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».

143

Так называемый горизонтальный контроль.

144

См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 8.4 «Статистические методы».

145

См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

146

Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

147

Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).

148

См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “клиент – поставщик”» и п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

149

Если кажется, что нет, см. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».

150

См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».

151

Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».

152

См. п. 4.6 «Управление проектами в компании».

153

Руководитель – слово русское, менеджер – английское. А суть одна и та же. Я стараюсь в большинстве случаев использовать слова родного языка: в них образы, вложенные поколениями предков, они для нас яснее и имеют бóльшую силу.

154

См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».

155

Подробнее см. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

156

См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».

157

См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».