Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

Все процессы компании удобно вынести на общую схему – «ландшафт процессов». Это принципиальная схема работы компании.

Описание процесса проходит в несколько этапов: его выделение, определение ключевых параметров (шапки), задание общей логики в виде списка шагов (тела процесса), описание схемой верхнего уровня (в табличной форме), детализация крупных шагов в виде подпроцессов («матрешек»).

Шапка процесса: название (включая первый и последний шаги), цель, архитектор (АП), руководитель процесса (РП), показатели (их лучше определять позже).

Тело процесса (колонки таблицы): название шага, его результаты, ответственный за шаг, исполнители шага, комментарий.

Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для понимания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использовать максимально простые средства.

Детализировать процесс удобно в технике SIPOC, если это вам действительно нужно, и если компания готова: зачастую достаточно схемы верхнего уровня. SIPOC позволяет четко понять и прописать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство проблем. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент – поставщик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса.

Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиентов, предложения сотрудников, бенчмаркинг, типичные ошибки, количественные и качественные показатели.

Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, неэффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, избыточный контроль (в т. ч. «вертикальные колодцы»), недостаточный контроль, несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.

Важно задать количественные и качественные показатели процессов, например: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и/или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализировать, на их основе принимать решения по оперативному управлению процессами и их улучшению. На их базе строится грамотная система мотивации сотрудников.

Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде текстовых описаний, блок-схем, презентаций, видеороликов и т. д.

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Глава 4

Проекты

Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Это другой способ организации работ и управления ими.

Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д. (рис. 21).

Рисунок 21. Проект и процесс

Это определение соответствует международным стандартам – и в то же время отличается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т. д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится[151].

Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более трех месяцев буксовало, пока руководители не договорились, что считать проектом.

А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-направление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосеминаров для бухгалтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика.

Проекты могут быть самыми разными.

• Разработка сайта (для себя или для клиента).

• Создание нового бизнеса.

• Открытие нового производства.

• Ребрендинг.

• Внедрение информационной системы и т. д.

Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании.

В данной главе мы рассмотрим, как управлять проектами, чтобы они успешно достигали своих целей.

Проект – вре́менное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы (рис. 22). Потом проект выполняют и завершают, а люди возвращаются к своей повседневной работе.

Рисунок 22. Проекты «вклиниваются» в повседневную работу компании

Поскольку все проекты уникальны, их (в отличие от бизнес-процессов) нельзя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять?

Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени.

Получается, что управление проектами – это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок.

Проекты есть в любой сфере деятельности.

• В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве).

• А в некоторых – вся основная работа состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна.

Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе.

Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже.

Если в компании выполняется множество проектов, чтобы ими эффективно управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная система управления проектами (КСУП)»[152]. Материалы данной главы могут лечь в основу КСУП вашей компании. В полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому.

Эту главу эффективнее изучать с точки зрения руководителя (менеджера)[153] проекта.

Пример 52. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Соображения из практического опыта.

Дисциплина “управление проектами”, сформировавшаяся в суровую атомно-космическую эпоху, в настоящее время, сталкиваясь с огромным разнообразием индустрий, поколений и национальных обычаев, обычно крайне тяжело внедряется на практике.

Тем не менее, как говорил один мудрый человек, проработавший всю жизнь в энергетической отрасли СССР и России, процесс планирования крайне важен, хотя планы обычно не сбываются в полной мере (или вообще не сбываются). Соответственно элементы проектного подхода должны использоваться в любой компании. В какой мере и что использовать – вещь сугубо индивидуальная. На мой взгляд, стоит иметь (в произвольном виде):

• непротиворечивое и однозначное понимание, что такое проект именно для конкретной организации (и что такое для нее не проект);

• классификацию проектов (по ресурсам, количеству задействованных департаментов и внешних контрагентов, важности для достижения ключевых целей);

• реестр проектов. Ответственного за его ведение (и вообще за поддержку методологии ведения проектов – хотя это может быть другой человек);

• не очень большой, максимально практический набор шаблонов документов (типа заявка на проект, устав проекта, отчет о состоянии проекта и т. д.) и процессов (регламенты/форматы встреч, способы отчетности и пр.). При этом должны быть выработаны более-менее ясные критерии, когда и в каком объеме эти документы и процессы применяются (например, когда проект масштабный и критически важный). Иначе все это может очень быстро превратиться в бессмысленную бюрократическую историю, которая рано или поздно сама собой затухнет.

• Точно стоит знать (и лучше отработать на практике) полезные инструменты/подходы – типа SWOT-анализа, метода критического пути. Да и вообще основные понятия этой дисциплины “управление проектами” стоит знать. Чтобы потом можно было осознанно принимать решение – что вы будете использовать, а что нет. Я бы советовал прочитать PMBook (по-английски или в переводе), либо посетить хорошие курсы (обязательно хорошие, иначе будет пустая трата времени; поизучайте отзывы в Интернете).