Как обустроиться в Европе. Практическое пособие для проживающих и отъезжающих - Анна Прийдак

МЕТОДИКА АНАЛИЗА «ПАУТИНА КУЛЬТУРЫ» ДЖОНСОНА И СКОУЛЗА обычно используется для приведения корпоративной культуры в соответствие со стратегией организации. Здесь мы рассмотрим данную методику лишь с точки зрения пользы, которую она может нам принести для анализа нового коллектива. Эта модель состоит из шести элементов (см. фигуру 1).

Элемент 1 «Легенды» – события из прошлого и люди, о которых говорят сотрудники компании и общественность. По тому, кого организация считает «вечно живыми», можно составить представление о ее ценностях и идеалах (не всегда реализованных). На нашем факультете работала секретарша, которая ушла уже десять лет назад, но ее до сих пор вспоминают в связи с необыкновенным порядком, который был при ней. Когда сейчас мы не можем найти какой-то документ или студенты жалуются на неверные оценки в компьютерной регистрационной системе, то вспоминаем Синди: «Вот при ней такое бы не произошло». Если бы хоть одна из работающих у нас секретарш задумалась, почему так часто звучит имя Синди, то могла бы сделать блестящую карьеру.

Элемент2 «Символы» – корпоративный стиль, здания, интерьер офисов, дресс-код. В IKEA даже менеджеры носят форму, как продавцы, и сами находятся в торговых залах. Кабинеты директоров выглядят скромнее, чем комнаты, где пьют кофе рабочие на обычной европейской фабрике. Даже высокопоставленные сотрудники летают только эконом-классом и останавливаются в дешевых отелях. Ясно, что, выбирая одежду для работы в такой организации, костюм от Шанель лучше оставить дома.

Элемент 3«Структуры власти» – кт о на самом деле обладает властью в организации? Это может быть один или несколько человек или даже целый отдел. Важно, что он(а) или они имеют наибольшее влияние на стратегические и тактические решения. Например, в старой европейской фирме владелец передает акции своему сыну, который становится директором, но продолжает во всем советоваться с отцом. Реальная власть к нему может перейти не скоро.

Элемент 4«Организационные структуры» – иерархически е отношения в теории (в соответствии с официальной организационной диаграммой, см. образецдиаграммы, фигура 2) инапрактике. Например, клиникарепродуктивной медицины может иметь довольно простую диаграмму, но сложные внутренние отношения, потому что, во-первых, основные доходы поступают от клиентов-иностранцев, во-вторых, начальник международного отдела – любовница директора. В результате она имеет больше влияния на организацию работы клиники, чем врачи, от которых непосредственно зависит результат.

Элемент 5«Системы контроля» – механизм ы контроля финансов, качества, контроль за персоналом и система поощрений (в чем измеряется качество работы и как распределяются поощрительные фонды). Например, в Голландии есть сеть парикмахерских, где клиентам сначала предоставляют письменную калькуляцию их расходов, а потом уже приступают к стрижке. Парикмахер, который забывает обсудить с клиентом цены, может лишиться бонуса.

Элемент 6«Обычаи и ритуалы» – поведени е людей, которое считается нормальным в различных ситуациях и позитивно оценивается руководством. Декан нашего факультета, например, почему-то считала, что вовлеченность каждого преподавателя в рабочий процесс определяется количеством слов, произнесенных во время совещаний. Чем чаще ты берешь слово и дольше говоришь, тем больше тебе можно доверять. При ежегодной переаттестации молчание на совещаниях многим «выходило боком». Ответы на следующие вопросы помогут вам составить более четкое представление о новой организации.

1. Легенды

♦ Какие истории рассказывают коллеги? Слышали ли вы о каких-нибудь «героях» фирмы?

♦ Что эти истории говорит о ценностях и идеалах компании?

♦ Какое впечатление организация пытается произвести на клиентов, акционеров и общественность?

2. Символы

♦ Используют ли сотрудники только им понятные слова?

♦ Видите ли вы символы власти? Какие?

♦ Какой видят вашу организацию клиенты? Ваши коллеги?

3. Структуры власти

♦ Кому на самом деле принадлежит власть? Кто принимает самые важные решения?

♦ Какими убеждениями руководствуются эти люди и какие задачи ставят перед фирмой?

♦ Разумно ли используется власть?

4. Организационные структуры

♦ Ясны ли роли каждого сотрудника?

♦ Часто ли они меняются?

♦ Насколько стабильна организация? Соответствует ли уровень гибкости организации поставленным перед ней задачам?

♦ Принимаются решения наверху или совместно?

♦ Ожидается ли от сотрудников, что они будут неукоснительно выполнять принятые на верху решения?

♦ Существуют ли возможности обсуждения принятых решений?

5.  Системы контроля

♦ Какие процессы контролируются наиболее и наименее серьезно?

♦ Каким образом фиксируются результаты контроля и что с ними происходит в дальнейшем?

♦ Какие виды мотивации сотрудников используются чаще: поощрения или наказания?

6.  Обычаи и ритуалы

♦ Какие изменения стали бы сразу заметны сотрудникам? Клиентам?

♦ Каких правил придерживаются сотрудники при возникновении проблем?

♦ Чего ожидают клиенты, входя в офис/ магазин /на склад фирмы?

♦ Чего ожидают сотрудники, приходя утром на работу?

Фигура 1. Паутина культуры

Фигура 2. Пример организационной диаграммы (Клиника репродуктивной медицины в Италии)

ГОЛЛАНДСКИЙ УЧЕНЫЙ ГЕЕРТ ХОФСТЕДЕ, который сейчас работает в университете Wageningen в Нидерландах, в 1967–1973 годах осуществил серьезный исследовательский проект, цель которого – изучить проявления различий национальных культур в деятельности 70 дочерних компаний многонациональной корпорации IBM примерно в 40 странах. В рамках исследования он опросил более 100 000 сотрудников об их удовлетворенности своей работой, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Затем он задал те же самые вопросы менеджерам из тридцати разных стран, которые посещали его семинары в Лозанне. На обработку данных ушло несколько лет, ив 1980 году он опубликовал книгу «Culture’s Consequences», в которой охарактеризовал все участвовавшие в проекте страны по четырем параметрам: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность – женственность.

Параметр 1 Соотношение индивидуализма и коллективизма

В странах с высокой степенью индивидуализма люди концентрируются на себе и своей семье. В деловой культуре преобладают самостоятельность и проявление инициативы. У каждого члена общества может быть много разнообразных контактов, но связи между людьми слабее, чем в странах, где преобладает коллективная ответственность и люди рассматривают себя как часть группы. В Великобритании и Нидерландах – высокий уровень индивидуализма, а в Испании, Португалии, Греции и, как это ни странно, Австрии – низкий. К последней группе, по мнению западных ученых, относится и Россия. Если вы собираетесь работать в странах с высокой степенью индивидуализма, то вам стоит быть готовым к тому, что

♦ коллеги будут четко разделять работу и личную жизнь;

♦ вам придется самостоятельно решать поставленные перед вами задачи;

♦ сотрудники будут конкурировать друг с другом;

♦ желание помочь коллегам может быть интерпретировано негативно. В странах с преобладающим коллективизмом вы заметите, что

♦ семейные заботы могут иногда отвлекать коллег от работы;

♦ поощрение отдельных сотрудников не принято – награждается вся группа;

♦ продвижение по службе может быть связано не с личными заслугами, ас возрастом;

♦ решения принимаются долго, так как выясняется мнение многих людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Параметр 2 Дистанция власти

Этот критерий связан со степенью распределения власти. Страны с «высокой дистанцией власти» считают вмешательство сильной власти и некоторое ущемление прав индивида как нечто нормальное и даже позитивное. Ваши коллеги будут ожидать от начальника принятия окончательного решения и воздержатся от открытого выражения несогласия с ним. Вы заметите четкие проявления статуса. В странах с «низкой дистанцией власти» вы увидите признаки либеральной демократии; церемонии при общении с начальством можно будет отбросить, рядовым сотрудникам будут доверять выполнение ответственных поручений. Дистанция невелика в Северной Европе, Германии, Австрии, Англии, чуть выше в Испании и Италии, за которыми следуют Франция и Португалия. В России и в странах СНГ отмечается «высокая дистанция власти».

В странах с «высокой дистанцией власти» старайтесь давать четкие инструкции подчиненным и ясно говорите, когда они должны справиться с заданием.