Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве - Анжелика Шепелева

Глава 2. Ошибки кадровых служб, совершаемых при работе с персоналом

2.1. Проведение расчета в потребности в кадрах

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью численности персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих. В 1970—1980-х гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Кадровое планирование призвано дать ответы на следующие вопросы:

1) сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

2) каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращение штатов);

3) каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

4) каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития);

5) каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Во многих организациях кадровое планирование считают ненужной функцией, которая не имеет смысла и приводит только к развитию бюрократии и к дополнительным затратам на содержание специалистов по кадрам. К сожалению, кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме, в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Однако организационно-технические изменения производства делают необходимыми своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также для снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.

Для руководства организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и – по возможности – постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.

Существует также ошибочное мнение, что кадровое планирование имеет смысл только на крупных предприятиях. Мелкие и средние предприятия в нем не нуждаются. Это не так. Любая перспективная политика разумна, ведется ли она в мелкой, средней или крупной организации. Именно в мелких и средних организациях она служит, кроме того, гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а также о своих шансах на развитие. Относительно применения кадрового планирования между мелкими, средними и крупными организациями существует только одно различие, касающееся интенсивности и объема данного планирования.

Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему. Средние и крупные организации, напротив, вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работников и рабочих мест должны создавать замкнутую на себя информационную систему учета персонала и рабочих мест.

Таким образом, мы можем сказать, что расхожее мнение о том, что кадровое планирование – это пустое занятие, приносящее лишние затраты труда, рабочего времени и денег, является ошибочным, так как в конечном счете кадровое планирование позволяет:

1) получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

2) наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3) быть способным предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Не существует универсальной схемы кадрового планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в отдельных организациях данное планирование понимается только как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых предстоит их заполнить (это учебные заведения, другие фирмы, безработные и т. п.). В организациях, где управление персоналом ориентировано на модель «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе (карьеру) и т. п.

Вообще кадровое планирование – это очень сложный процесс, который сталкивается с целым рядом проблем. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

1) трудностью планирования кадров, вызванной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются (если это вообще возможно) с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть объектами планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;