Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг

Плохая новость в том, что мы не очень хорошо понимаем других людей. Как в фильме «Матрица», мы пытаемся воспроизвести в своей голове реальность окружающих, чтобы понять их взгляды, убеждения, чувства или мотивы. Однако наша программа симуляции страдает от множества пробелов и искажений и нередко заставляет нас делать неправильные предположения о том, что думают и чувствуют наши друзья, клиенты, коллеги и др.

Но есть и хорошая новость: наша способность понимать других не является фиксированным, неизменным качеством. Исследования показывают, что этот навык можно целенаправленно развивать – и это дает свои результаты. Но как именно это делать?

Понятно, что один из способов – больше общаться с людьми, о которых идет речь. Если вы хотите узнать кого-то получше, больше разговаривать с этим человеком – хорошая (и подтвержденная научными исследованиями) идея.

Но одного только тесного общения недостаточно. Иначе наши боссы понимали бы нас, как самих себя, а уж о членах семьи и говорить было бы нечего. Но, как показывают семейные конфликты, можно прожить буквально всю жизнь с человеком – и не понимать, почему он так думает или поступает.

Вот где на помощь приходит умение поставить себя на место другого человека и посмотреть на ситуацию его глазами. Если непосредственное общение требует от вас физических действий (встречаться и разговаривать), то для этой стратегии нужны исключительно когнитивные усилия: инвестировать умственную энергию в попытку понять, каково это – находиться в шкуре другого человека – и как данная проблема или ситуация может выглядеть с его точки зрения.

Иногда это называют «эмпатией», но на самом деле понимание чужой точки зрения – нечто гораздо большее. В исследовательской литературе эмпатия обычно определяется как способность чувствовать то, что чувствует кто-то другой. Здесь же речь идет о более широком и сложном когнитивном феномене, когда вы пытаетесь понять реальность и мировоззрение другого человека, а не только его непосредственные эмоции.

Чтобы проиллюстрировать это различие, вот простой пример: представьте, что ваш сосед строит забор и бьет себя молотком по пальцу. Эмпатия – это почувствовать его боль. Посмотреть на ситуацию его глазами – понять, почему он решил построить забор и отгородиться от вас. (Вам также может встретиться термин «сочувствие», что означает испытывать к человеку жалость или сострадание, но не обязательно ощущать его боль как свою.)

Стремление понять чужую точку зрения – не просто полезное дополнение к коммуникации или другим формам взаимодействия в реальном мире (некоторые из которых будут рассмотрены в следующей главе). Это необходимое предварительное условие для них: если вы считаете, что отлично понимаете людей, зачем вам тратить время на общение с ними? Иногда умение посмотреть на ситуацию чужими глазами может быть единственным доступным вам вариантом, потому что у вас не всегда может иметься время или даже возможность пообщаться с вовлеченными сторонами и собрать о них больше информации. (У вас наверняка не будет на это времени в ходе 10-минутного раунда рефрейминга, если только вы не пригласите на встречу их представителей.)

Вот три важных шага, как посмотреть на проблему с точки зрения других вовлеченных сторон:

1. Убедитесь, что вы это делаете.

2. Выйдите за рамки своей точки зрения.

3. Ищите разумные объяснения.

Когда речь идет о понимании чужой точки зрения, самая частая ошибка состоит не в том, что люди делают это плохо, а в том, что они не делают этого вообще. Как выразился Николас Эпли, ведущий исследователь в этой области: «Главный барьер к пониманию точки зрения других людей – отсутствие попыток их понять».

Сбой в активации нашей программы-симулятора реальности других людей был обнаружен многими исследователями. В одном известном исследовании Йехиэль Клар и Эйлат Гилади спрашивали студентов: «Насколько вы счастливы по сравнению со среднестатистическим студентом?» Почти никто из респондентов не ответил именно на этот вопрос. Вместо этого они отвечали на гораздо более простой вопрос: «Насколько вы счастливы?» – полностью игнорируя ту его часть, которая требовала от них оценить уровень счастья других людей. Понимание чужой точки зрения редко происходит само собой; это требует активных и целенаправленных когнитивных усилий.

Учитывая все вышесказанное, вернемся к нашим плакатам. Начнем с плаката с термометром. Вас ничто не поражает в выборе коммуникативных средств?

Я вижу здесь две ошибки. Одна из них более хитрая: термометр «участия» показывает уровень чуть выше 30 %. Это негласно говорит людям, что большинство их коллег не присоединились к инициативе. Как показал психолог Роберт Чалдини и другие, такого рода отрицательное социальное доказательство, как правило, негативно отражается на уровне поддержки.

Вторая ошибка больше бросается в глаза: послание сфокусировано на потребностях его отправителя. Понятно, что авторы этой инициативы искренне хотели помочь людям, но у стороннего наблюдателя создается впечатление, будто они заботятся только о себе. «Помогите нам достичь нашей цели»?! Представьте, что компании делали бы то же самое во внешней рекламе: «L’Oreal – ведь мы хотим ваших денег!»

Такой призыв о помощи может сработать, если люди активно идентифицируют себя с отправителем послания или если цель считается Благим делом с большой буквы: «Помогите нам достичь нашей цели – нулевой смертности от ДТП!» В противном случае вам лучше ориентировать послание на потребности его получателей.

За этим плакатом стояли талантливые профессионалы, приверженные тому, чтобы создать действительно полезный внутрикорпоративный сервис, и их проект в конечном итоге стал успешным. Но эти умнейшие люди не подумали о необходимости выйти за рамки своей эгоцентрической повестки дня и посмотреть на ситуацию глазами будущих пользователей. В результате принятие инициативы проходило медленнее, чем хотелось бы авторам.

Чтобы избежать этой ловушки, первый и самый важный шаг – не забыть посмотреть на ситуацию глазами других вовлеченных сторон:

● Помните, когда вы записали формулировку своих проблем на первом этапе, я попросил вас составить карту заинтересованных сторон? Вы должны уделить целенаправленное внимание тому, чтобы понять точку зрения на проблему каждой заинтересованной стороны, идентифицированной вами, – включая те, которые вы могли добавить в ходе дальнейшего изучения проблемы.

● Если вы не задействуете канву рефрейминга, убедитесь, что во всех используемых вами процессах есть шаг, цель которого – понять точки зрения других заинтересованных сторон.

Сосредоточить внимание на заинтересованных сторонах – только первый шаг. Как утверждают известные специалисты по поведенческой экономике (и ключевые мыслители в области рефрейминга) Даниэль Канеман и Амос Тверски, эффективный анализ чужой точки зрения состоит из двух частей: привязки и корректировки.

Привязка – это то, что происходит, когда вы включаете свою программу-симулятор реальности других людей. Чтобы понять, что они думают и чувствуют, вы представляете себя на их месте и спрашиваете: «Что, если бы я находился в их