Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

2.4.4. Важность результата сквозного процесса

При выделении сквозного процесса всегда следует помнить о важности его результата (результатов) для компании и/или ее потребителей. Не стоит увлекаться выделением множества незначительных с точки зрения результата сквозных процессов. Работа с ними потребует много времени и сил, но эффект, скорее всего, будет незначительным.

Прежде всего результаты сквозного процесса должны быть важны с точки зрения:

• достижения целей организации;

• системной оптимизации ее деятельности;

• улучшения коммуникаций между структурными подразделениями;

• усиления синергетических эффектов, возникающих на межфункциональном уровне.

Если результат сквозного процесса получает внешний потребитель организации и этот результат является для него значимым (важным, ценным), то такой процесс нужно выделить и оптимизировать.

2.4.5. Сколько сквозных процессов должно быть в организации?

Замечания, рассмотренные в предыдущих пунктах, наверняка заставили вас задуматься: а сколько вообще сквозных процессов следует выделять в организации? По-моему, ответ на это вопрос прост.

Целесообразно выделять столько сквозных процессов, сколько нужно для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений организации[62] и усиления синергетических эффектов.

В одной организации достаточно выделить и оптимизировать три сквозных процесса, а в другой может потребоваться более десяти и т. д.

Вообще если собственники и руководители верхнего уровня оценивают деятельность компании как эффективную, то вряд ли они будут заинтересованы в выделении и оптимизации сквозных процессов. Этот инструмент может им понадобиться, когда:

• наблюдаются конкретные проблемы при межфункциональном взаимодействии структурных подразделений;

• эти проблемы приводят к потерям ресурсов (материальных, финансовых и т. д.);

• эффективность деятельности организации в целом снижается;

• поставленные собственниками цели достигаются лишь частично;

• возникают центробежные тенденции (подразделения становятся самодостаточными и всячески стремятся отделиться, вести отдельный бизнес);

• удовлетворенность внешних потребителей продукцией (услугами) организации снижается;

• организация обюрокрачивается, становится инертной, снижается управляемость;

• прочее.

Менеджмент может и должен рассматривать сквозные процессы как инструмент налаживания эффективного межфункционального взаимодействия структурных подразделений при создании результатов, важных для организации и ее клиентов.

Отмечу, что не стоит забывать про такой простой инструмент процессного подхода, как согласование границ процессов по входам/выходам и событиям (без выделения сквозных процессов), который может применяться для улучшения межфункционального взаимодействия подразделений, но, как было отмечено выше, имеет ограничения.

2.5. Типовой перечень сквозных процессов

При выделении сквозных процессов в организации полезно опираться на их типовой перечень, однако разработать его не так-то просто. Более того, этот перечень будет различаться для организаций из разных отраслей, зависеть от размера компании, доступных средств коммуникации, культуры управления и других факторов. В табл. 2.5.1 приводятся примеры сквозных процессов.

Таблица 2.5.1. Примеры сквозных процессов, объединенных в группы по условным категориям

* Может быть также показан в разделе «Производственные процессы».

** Часть процессов этой группы можно было бы отнести к производственным процессам. В данную группу они выделены потому, что в них участвует потребитель продукции/услуг организации.

Таблица 2.5.1 (окончание)

* Может также рассматриваться в качестве проекта.

** ЗИП – запасные части и принадлежности.

Пример. Сквозные процессы в ретейле

В качестве примера приведу перечень сквозных процессов из области ретейла. Перечень получен на основе наработок по структурированию процессов супер– и гипермаркетов с последующим обсуждением группой экспертов из разных компаний (директора по IT, бизнес-аналитики, коммерсанты).

Обратите внимание, что представленные ниже сквозные процессы отличаются как по масштабам, так и по важности. Однако только первые восемь позиций расположены по убыванию возможного эффекта от автоматизации соответствующего сквозного процесса в BPMS.

• Формирование ассортиментной матрицы (управление жизненным циклом товара).

• Ввод данных о товаре в систему.

• Заказ товара у поставщика.

• Оперативное управление платежами.

• Заключение договоров с поставщиками товара.

• Планирование прихода товара на РЦ[63].

• Доставка товара с РЦ в магазины (в том числе формирование отгрузочных документов по магазинам – по данным фактического подбора товара на складе).

• Заказ товара магазинами.

• Прием товара в магазине.

• Продажа товара на кассе.

• Переоценка товара в магазинах и на складе в связи с изменением цены в приходах товара.

• Инвентаризация магазинов.

• Управление планограммами и выкладкой товаров.

• Возврат товара из магазинов.

• Формирование списков на возврат товара поставщику, включая остатки такого товара на складе.

• Резервирование товара на складе (в ячейках) под внутренние и внешние заказы.

• Перескладировки товара (изменение зон или ячеек хранения) для оптимизации наполнения склада.

• Внутрискладские перемещения товара по участкам хранения/обработки, включая процесс подбора товара по заказам.

• Управление ценами.

• Бюджетирование.

2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании

Как показывать сквозные процессы в системе процессов компании?[64] Для ответа на этот вопрос рассмотрим несколько примеров.

Пример. Сквозные процессы в области продаж

Компания оказывает логистические услуги. В рамках иерархического справочника процессов (системы процессов) определена группа процессов под названием «Процесс активных продаж». В табл. 2.6.1 показан состав процессов, которые входят в эту группу. Курсивом выделены сквозные процессы.

Таблица 2.6.1. Состав процессов активных продаж

** ОП – отдел продаж.