Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя - Джозеф Мачиариелло

I. Текст

Я думаю, мы находимся на этапе очень важного перехода, в процессе которого должны возникнуть не просто новые структуры, новые организации, но и принципиально новые концепции, новое видение мира, новые связи, как на личностном уровне, так и на уровне организаций и стран. Я пытался найти исторические параллели и нашел две вехи. В 1506 году, примерно за десять лет до Реформации, Леонардо да Винчи переехал во Францию и получил письмо от своего племянника: «Дорогой дядя, расскажи мне, каким был мир, когда ты появился на свет?» Леонардо да Винчи было тогда 50. Он ответил: «Дорогой племянник, никто из родившихся раньше 1460 года не может себе даже примерно представить, каким был мир, когда я появился на свет».

Сейчас, в декабре 1992 года, мы достигли той точки, когда, пытаясь объяснить нашим умным 17–18-летним потомкам, каким был мир до Второй мировой войны, мы не обязательно встретим понимание. Смогут ли они поверить, что существовал мир без телевидения? Ну и, разумеется, никогда не существовало мира без черных резинок для перевязки денег. Если вам 80, вы знаете, что такой мир существовал, но вам уже трудно это представить. И мир без телевизора тоже. И так далее. Возможно, 80-летнему еще сложнее, чем 18-летнему, представить мир без компьютеров. Это другой мир, а ведь речь идет всего-навсего о внешнем. Я считаю, что мы живем в нестабильный и опасный период. В ходе последних выборов некоторые из моих друзей, кто активно участвовал в предвыборной кампании Джорджа Буша, приходили ко мне и спрашивали: «Объясни. Вот в экономике все хорошо. Лучше, чем у всех, – что, в общем-то, правда, – и, несмотря на это, люди так встревожены. Почему?» И я отвечал: «Ну, они просто чуть умнее вас». Нестабильность, ощущение, что земля не тверда под ногами, – вот примета нашего времени, вы не знаете, сделать ли шаг вперед, идти ли напролом или нет. Вот что волнует людей. Это не имеет отношения к экономическим показателям, это из области чувств… То, что вы измеряете, уже не показательно.

Нет ничего страшнее, но я не уверен, что убедил их в этом. Вот что делает наше время опасным. Потому что это то время, когда процветает демагогия. Но это еще и очень воодушевляющий период, ведь то, что делают отдельные люди, крупные и мелкие организации, страны и правительства, все это значимо. Поэтому мы живем в опасное, тревожное, но вместе с тем интересное время.

Питер Ф. Друкер. Обращение к консультативному совету Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера от 8 ноября 1992 года.

II. Размышления

● Сохранение ценностей и институтов, прошедших проверку временем, важно для того, чтобы управлять бурными переменами, которые мы испытываем сейчас в экономике и общественной жизни.

1. Трансформация

Каждые несколько сотен лет в истории Запада происходит сильная трансформация. Мы пересекаем то, что в одной из своих более ранних книг («Новые реалии». Глава 1. 1989) я назвал «рубеж».

За какие-то несколько десятилетий общество реорганизуется. Трансформируется мировоззрение, основные ценности, социальная и политическая структуры, искусство, ключевые институты. Через 50 лет возникает новый мир. И люди, рожденные после рубежа, не представляют себе мир, в котором жили их бабушки и дедушки, в котором родились их родители. Сейчас мы как раз переживаем трансформацию. Она создает посткапиталистическое общество.

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993.

● Серьезный интерес к одной (или более) организации общественного сектора полезен для управления прессингом конкуренции в информационном обществе и переходным периодом, в котором мы живем.

2. Цена успеха в информационном обществе

«Боязнь неудачи уже проникла в информационное общество».

Цена прогресса в информационном обществе высока: психологическое давление и эмоциональные травмы, как на крысиных бегах. Победители существуют, пока есть проигравшие. Такого раньше не было.

Японская молодежь страдает депривацией сна, потому что проводит вечера на подготовительных курсах, чтобы сдать экзамены. Иначе они не поступят в престижные вузы по собственному выбору, а значит, на хорошую работу. Другие страны, как, например, США, Великобритания и Франция, тоже позволяют своим учебным заведениям жестко конкурировать. То, что это произошло за такой короткий срок, не более 30–40 лет, говорит о том, насколько глубоко укоренился страх неудачи в информационном обществе. Учитывая конкуренцию, все большее количество очень успешных работников умственного труда – менеджеров коммерческих компаний, университетских преподавателей, директоров музеев, врачей – заходят в тупик к 40 годам. Если работа – это все, что у них есть, то им грозит серьезная опасность. Поэтому работникам умственного труда следует развивать серьезные интересы вне рамок своей специальности.

Питер Ф. Друкер. «Управление в обществе будущего» (Managing in the Next Society), 2002. С. 262–263.

3. Самый весомый ресурс бизнеса – знания

Ни результаты, ни ресурсы не находятся внутри бизнеса. И то и другое находится снаружи… Результаты не зависят от кого-либо внутри бизнеса или чего-либо, находящегося под контролем бизнеса. Они зависят от человека извне. Всегда есть кто-то снаружи, кто решает, являются ли достижения этой компании экономическими результатами или убытками и выбраковкой. То же справедливо и в отношении одного и единственного очевидного ресурса любого бизнеса – знаний. Другие ресурсы – деньги или оборудование, например, – не выделяют компанию среди прочих. Что по-настоящему придает индивидуальность, так это способность компании использовать все виды знаний: от научных и технических до социальных, экономических и административных. Только знания делают бизнес не похожим на что-либо еще. Только благодаря знаниям компания может сделать что-то значимое в своем сегменте рынка. Но знания не являются бизнес-ресурсом. Это универсальный социальный ресурс. Это больше не может оставаться тайной. «Что сделал один, сделает и другой» – так гласит древняя мудрость. Таким образом, ресурс, наличие которого имеет решающее значение, находится вне бизнеса так же, как и бизнес-результаты. Действительно, бизнес можно определить как процесс, обращающий внешние ресурсы, а именно знания, во внешние результаты, а именно экономические ценности.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат» (Managing for Results), 1964. С. 5.

● Организация использует все имеющиеся знания: технологические, социальные, экономические, духовные и гуманитарные – для того, чтобы произвести товары и услуги и при помощи работников передать некую экономическую ценность клиенту. Из этого следует, что менеджмент больше, чем просто совокупность методов; это – гуманитарная наука.

● Получить продаваемые навыки – вот неотложная необходимость для молодых людей, отсюда акцент на техниках и приемах в образовании. Несмотря на это, задачей руководителя является интеграция знаний в рамках своей компетенции при поддержании навыков своей специальности. Чтобы быть эффективными в управлении, лидерам необходимо немало знать о себе и окружающих.

4. Менеджмент и гуманитарные науки

«Менеджмент – гуманитарная наука».

Менеджмент, как это принято называть, гуманитарная наука: «гуманитарная», потому что имеет дело с основами знания, самопознанием, мудростью и лидерством, а «наука», потому что имеет отношение к практике и практическому применению.

Руководители черпают сведения из всех видов знаний, гуманитарных и общественных наук, психологии и философии, экономики и истории, естественных наук и этики. Но им приходится концентрироваться на эффективности и результатах: лечении пациента, обучении студента, возведении моста, разработке и продаже программного обеспечения, удобного для пользователя.

Питер Ф. Друкер. «Новые реалии», 1989. С. 231.

● Наступление эпохи информационного общества является одним из факторов финансового неравенства и нестабильности в Соединенных Штатах. Оно порождает победителей и неудачников, возможности и опасности. Постоянное обучение и образование становятся предпосылками конкурентоспособности и успешности в информационном обществе. В этом смысле переход к нему одновременно и вдохновляет, и расстраивает.

● Вот совет Друкера, зафиксированный в интервью с Т. Джорджем Харрисом: нам следует взять ответственность за свою карьеру в собственные руки и не ждать, что организация сделает это за нас.

5. Возьмите на себя ответственность за свою карьеру

Железобетонной карьерной лестницы больше не существует, как не существует в карьере даже веревочной лестницы в рамках той или иной отрасли. Это больше похоже на виноградную лозу, к которой каждый подходит со своим мачете. Вы не знаете, что будете делать дальше, будете ли работать в частном офисе, или в большой лекционной аудитории, или вообще из дома. Вам необходимо взять на себя ответственность за познание самого себя, чтобы вы могли найти правильную работу по мере своего развития и по мере того, как ваша семья становится важным фактором, определяющим ваши ценности и выбор.