Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Этот момент очень важен, поэтому мы хотим поговорить о нем подробнее. Часто мы сами способствуем неподобающему поведению окружающих. Во-первых, избегаем серьезных разговоров, из-за чего люди не понимают, как на нас отражается их поведение. Зачем им меняться, ведь мы поступаем именно так, как они ожидали? Во-вторых, создаем обстановку, в которой они могут продолжать вести себя в том же духе, сами того не понимая и не страдая от чувства вины.

Предположим, начальница никогда не перезванивает клиентам, и мы поручаем одному из сотрудников делать это за нее. Один из врачей некомпетентен, и мы благоразумно назначаем сложные операции на те дни, когда он не дежурит. Отец раздражителен и поднимает на нас руку, поэтому мы покупаем ему телевизор и обустраиваем отдельную комнату в гараже.

Часто причиной того, что люди не хотят меняться, являемся мы сами. Мы либо неправильно используем силовые приемы, вызывая сопротивление, либо уклоняемся от честного разговора и придумываем тайные обходные пути, которые не дают оппонентам увидеть последствия своих поступков.

Даже если применить силу к не желающему меняться человеку не в вашей власти, вы перестанете быть частью проблемы, прямо рассказав о том, как собираетесь поступить.

Как важно правильно завершить разговор

Давайте представим, что вам удалось мотивировать собеседника. Вы вместе обсудили последствия, решив не уступать, и оппонент согласен подчиниться. Разговор подходит к концу. Но это еще не все. Вам нужно убедиться, что вы не потеряли время зря, и закрепить результат. Одно дело – прийти к согласию, и совсем другое – решить, что будет происходить с этого момента дальше.

Завершая разговор, составьте план. Решите, кто, что и к какому моменту будет делать. Затем установите срок, в течение которого вы будете проверять, как идут дела. (Мы рассмотрим это в главе 7.)

Урок напоследок: можно ли спасти этот брак?

На этом примере мы увидим обсуждение закономерных последствий в действии.

Он ненавидит моих детей

У Кэли, которая четыре года назад вышла замуж за Гэри, двое детей от предыдущего брака пятнадцати и двадцати лет. Когда Гэри впервые встретил Кэли, ему понравились ее дети, однако с тех пор его симпатии поугасли. Он постоянно груб с ними, часто осыпает бранью. Атмосфера в доме неприязненная, и Кэли боится, что ей придется выбирать между детьми и мужем.

Осложняет проблему то, что Гэри избегает серьезных разговоров. Когда Кэли пытается заговорить об отношениях, он обрывает ее на полуслове или в раздражении выходит из комнаты. Что она может сказать? Одно ясно – первые секунды решают все. У Кэли есть только полминуты, чтобы сделать две вещи: заставить мужа захотеть разговаривать с ней и создать ощущение безопасности, без которого разговор не выйдет конструктивным. Сейчас детей нет дома, еще около часа супругам никто не помешает.

Кэли. Мне кажется, мы с детьми осложняем тебе жизнь. С каждым днем все становится только хуже, я не вижу никакого просвета. (Создание атмосферы безопасности: женщина выказывает уважение и объясняет свою цель.)

Я хочу поговорить с тобой в течение этого часа. Надеюсь, мы еще найдем хотя бы искру чувства, которое было между нами всего год назад. (Дополнительная безопасность и общая цель.)

Если не поговорить, мы вряд ли сможем продолжать так жить дальше. (Она делает незаметное заметным, показывает закономерные последствия, которые важны для Гэри.)

Гэри. Ты мне угрожаешь? (Последнюю фразу он воспринимает как эмоциональный шантаж.)

Кэли. Нет. Мне жаль, что у тебя создается такое ощущение. Не думай, что я на тебя нападаю. Я просто хочу искренне поговорить о том, что меня очень беспокоит. (Она отступает от содержания и восстанавливает безопасность с помощью противопоставления.)

Давай смотреть правде в глаза: в последние несколько месяцев мы отдалились друг от друга. Думаю, нам обоим больно от этого. Мне кажется, эту проблему нельзя решить, если просто отмалчиваться. (Она рассказывает о закономерных последствиях, о неприятном моменте, разговоре, который принесет преимущества в будущем.)

Нам не обязательно говорить сейчас, но без этого не обойтись, потому что все и так плохо, а станет только хуже. Боюсь, в конце концов мы оба решим, что друг без друга нам будет лучше. (Она связывает сиюминутное преимущество – отсутствие разговора – с болезненными последствиями в долгосрочном плане.)

Мне даже думать об этом больно. (Она отходит от содержания и старается показать, что не нужно путать закономерные последствия с угрозой.)

Гэри. Хорошо, попробуем. Но если ты опять будешь говорить мне, что не стоит требовать от детей соблюдения правил и я должен смириться с тем, что они устраивают бардак дома, я умываю руки. (Он переходит в нападение – угрожает, поскольку все еще не чувствует себя в безопасности. Гэри подозревает, что его будут обвинять. Кэли понимает это и не реагирует на угрозу. Вместо этого она усиливает ощущение безопасности.)

Кэли. Знаю, что говорила это много раз. Я была не права. Я защищала детей, а получается, что обвиняла и не слушала тебя. Думаю, если мы сможем это обсудить, то снова сблизимся. Сейчас тебе удобно?

Гэри. Пожалуй. Так с чего мы начнем?

Мы описали несоответствие между поступками и ожиданиями и теперь слушаем собеседника. Нам нужно понять, в чем причина проблемы – в мотивации или в отсутствии возможности. (В этой главе мы рассмотрели мотивационную сторону модели.) Если собеседник не мотивирован, наша задача – сделать так, чтобы он захотел выполнить порученное дело.

• Мотивируйте последствиями. Мотивировать не означает совершать какие-то действия по отношению к другому человеку. Людей мотивируют собственные желания и последствия их действий, которые они способны предвидеть. И поскольку каждый поступок ведет к ряду последствий, действуют они на основе всех этих соображений.

• Изучите закономерные последствия. Начните с объяснения закономерных последствий. В бизнесе это обычно силы, влияющие на других работников, клиентов, акционеров, общество и органы государственного регулирования.

• Приведите метод в соответствие с обстоятельствами. Если собеседник готов прислушаться к вашему мнению, объясните ему, что нужно сделать и почему. Если же вы имеете дело с тем, кто сопротивляется, несмотря на все ваши усилия, не поддавайтесь искушению применить силу. Найдите аргументы, имеющие для него значение.

• Закончите на хорошей ноте. В завершение разговора определите, кто, что и когда будет делать. Затем установите сроки проверки.

Дополнительные ресурсы

Пытаетесь мотивировать собеседника? В приложении В мы рассказываем о том, как мотивировать похвалой.

Что дальше?

Давайте учиться дальше. На этот раз мы обратимся ко второй части нашей модели шести источников. Мы узнаем, что делать, если у собеседника есть мотивация, но по каким-то причинам он не действует.

Глава 5

Облегчите задачу

Как заставить держать обещания (почти) безболезненно

Возможности никогда не соответствуют требованиям, которые мы к ним предъявляем.

Пора перейти к той стороне нашей модели, которая касается возможностей. Начнем с примера. Ваш политический аналитик Кайл должен был написать положение о меморандуме, излагающем вашу политическую позицию, для ближайших дебатов и положить ее вам на стол к полудню, но не сделал этого. Вы вызываете его на разговор с глазу на глаз и описываете несоответствие между поступком и ожиданиями. Он дает понять, что очень старался выполнить поручение, но не сделал этого не по своей вине. Специалист по статистическому анализу попала в больницу с аппендицитом, а кроме нее в вопросе никто не разбирается. В любом случае у Кайла не было возможности выполнить работу. Он звонил, чтобы сообщить вам об этом, но вы находились на встрече. Короче говоря, Кайл не мог выполнить поручение, но сделал все, что было в его силах, чтобы поставить вас в известность. Очевидно, что проблема не имеет ничего общего с мотивацией.

Не ошибитесь в диагнозе

После прочтения предыдущей главы вы считаете, что Кайлу стоит открыть глаза на закономерные последствия его поступка. Прикидывая, что ему нужно знать, вы начинаете: «Позволь кое-что сказать. Если во время дебатов нам будут задавать неприятные вопросы, мы будем выглядеть кучкой глупцов, потому что у нас на руках нет нужных данных».

Кайл бледнеет, что-то бормочет о том, что поищет специалиста, и пулей вылетает из комнаты. «Ну, теперь-то он по-настоящему мотивирован», – думаете вы про себя.

Надеемся, вы так не поступите. Такой хладнокровный и умный человек, как вы, наверняка заметит, что с мотивацией у подчиненного все в порядке. Ему не нужны новые причины для выполнения работы, которую он не смог сделать не по своей вине. Искать их будет крайне неверно. Следует помочь Кайлу устранить препятствия на его пути, а не давить на него. Что же нужно сделать, чтобы помочь ликвидировать возможные преграды? И как облегчить выполнение порученного задания?