Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон

Диспетчер Андреа Сайфор наводит на размышления своим высказыванием о помощи бизнесу в преодолении кризиса:

Я понимаю, каковы мои обязанности на работе, и четко задаю границы, когда дело касается итоговых результатов. Я сообщаю, кому подчиняюсь, указываю очевидные для меня риски и не пытаюсь решить проблему, которая не входит в мою компетенцию. Таким образом я избегаю ситуаций, когда мне приходится платить высокую цену за плохо выполненную работу.

В управлении кризисом нужно прислушиваться к трем предупреждениям.

1. Не паникуйте.

2. Не наказывайте.

3. Не потворствуйте.

Андреа добавляет: «Не нагружайте себя чужой работой».

Самопроверка

Каковы ваши успехи в избегании ловушки кризисного управления? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Утверждая цели и промежуточные задачи, мы исследуем возможные варианты их осуществления, чтобы выбрать тот, что не приведет к кризису.

2. Наша команда предвидит возможные проблемы и принимает меры по их предотвращению или сокращению их последствий.

3. Мы встраиваем в наше расписание окно для непредвиденных обстоятельств, чтобы учесть время реакции на незапланированные события.

4. Мы составляем регулярные отчеты о прогрессе по всем важным задачам, чтобы можно было увидеть любое отставание по срокам и быстро его исправить.

5. Управляя кризисной ситуацией, мы избегаем принятия чрезмерных обязательств по ресурсам. Мы заранее планируем распределение людей и ресурсов для некоторого количества вероятных событий.

6. По прошествии кризиса мы обсуждаем извлеченные уроки и меры, предотвращающие его повторное возникновение. Мы планируем и выполняем эти шаги, вкладывая энергию в «то, что все еще возможно».

7. Мы не позволяем смежным отделам многократно терпеть неудачи в нашей совместной работе, не проводя переговоров с использованием наглядных материалов. При необходимости мы передаем это дело в вышестоящую инстанцию, чтобы начальник принял решение.

Итоги ________

Глава 7

Неверное планирование

Сколько часов в день вы проводите, стараясь совместить требования начальства, членов команды и клиентов? С постоянным увеличением рабочей нагрузки вы находите все меньше и меньше времени на планирование? Бывает ли так, что после многодневного труда вы истощены, но показать особо нечего?

Как планирование защищает приоритеты

Задавая эти вопросы на наших семинарах по множественным приоритетам (на данный момент были собраны ответы 200 тысяч менеджеров), мы видим поразительное различие в том, как они планируют время в зависимости от достигнутого ими уровня иерархии.

Топ-менеджеры (уровень директоров и выше) описывают свой типичный день так:

Менеджеры среднего звена (администраторы и специалисты) описывают такое распределение:

Ниже наглядно показано, что различие очень велико: данные в пирамиде менеджеров среднего звена противоположны данным в пирамиде топ-менеджеров. Общение, раздача поручений и выполнение текущих дел поглощают львиную долю времени менеджеров невысокого ранга.

Сверхурочные часы – не для важной работы

Вы, должно быть, заметили, что итоги у обеих групп превышают 100 процентов. Конечно, большинство топ-менеджеров и предпринимателей с упоением работают по 80–90 часов в неделю. Но большое количество сверхурочных часов – норма и для менеджеров среднего звена в любой сфере коммерческой деятельности. Сотрудники, оказывающие услуги, к концу дня радуются тому, что помогли стольким людям, но сбиты с толку суматохой общения. Несмотря на то что требования могут сильно отличаться по значимости, слишком многие из них помечены направляющими запрос сотрудниками как срочные.

Крайне часто специалисты и администраторы работают в сверхурочное время, потому что приступают к работе, запланированной на начало дня, только к его концу. Оценка и контроль – сферы деятельности руководства среднего звена. Административная поддержка настолько скудна, что менеджеры сами занимаются обменом информацией и текущими делами и просто откладывают планирование (то есть индивидуальный вид деятельности) «до тех пор, пока все не стихнет». Вот и получается, что время на планирование улетучивается, хотя это единственное вложение, которое может предотвратить трудности.

Последствия перевернутой пирамиды

Недостаточное планирование ведет к перевесу пункта, занимающего последнее место, – «выполнение текущих дел», ведь он включает в себя все исправления, переделки, извинения и объяснения, которые сопровождают плохо спланированный день.

На семинарах менеджерам среднего звена бывает тяжело признать тот факт, что неспособность выделить время на планирование увеличивает время обмена информацией и выполнения рутинных дел. Для них стало большим открытием то, что верхние строки списка – это управление вашим днем, а нижние строки – попытки справиться с последствиями.

Следуя примеру тысяч менеджеров, подсчитайте, как вы обычно используете время. Вы довольны тем, как распределяете его? Если нет, то продолжайте чтение.

Вы планируете или справляетесь?

Насколько велика ваша нагрузка по обмену информацией? В наше время все менеджеры среднего звена сталкиваются с ее ростом. Сотни сообщений круглосуточно засоряют электронную и голосовую почты, а также смартфоны.

Насколько сильно урезано ваше время на «организацию»? Лишь десять лет назад, когда большинство из нас отчитывались перед одним начальником, мы знали, с кем советоваться в случае конфликта приоритетов. Теперь же, при матричном управлении, наличии множества начальников и прямой доступности для клиентов со всех континентов и культур вы сталкиваетесь с размытыми границами полномочий и как никогда прежде слабой поддержкой со стороны вышестоящих сотрудников. В наше время нам сообщают: «Приятель, ты сам по себе. Разбирайся самостоятельно!»

План на каждый день помогает вам видеть, что важно

Это классическая история, но она так важна, что ее стоит вспомнить, чтобы старые и новые читатели могли извлечь из нее пользу. Вот как Алек рассказал ее в предыдущих изданиях книги.

Когда Чарльз Шваб был президентом компании Bethlehem Steel, он поставил перед Айви Ли, консультантом по вопросам управления, необычную задачу.