Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Ричард Вайз

Следующая остановка – Будущее

«У вас должно быть видение того, куда вы хотите двигаться, – говорит Дикеншитс. – У Johnson всегда было видение на шесть-восемь лет вперед».

JCI выросла, точно осознавая потребности своих клиентов, часто предвосхищала их, не жалея ресурсов на удовлетворение этих потребностей. Было ли это создание готовых автомобильных кресел для Toyota, проектирование сидений для Chrysler или интегрирование автомобильных интерьеров для GM, готовность компании вкладывать на опережение постепенно открывало новые прибыльные возможности.

Если смотреть вперед, то можно увидеть еще больше невоплощенной ценности в рамках интеграции интерьера. Дикеншитс отмечает: «Есть автомобили, стоимость интерьера которых составляет 4000 долларов. Он включает в себя рулевую колонку, системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, электрооборудование и электронику. В настоящий момент мы не производим все это. Но диапазон между 3000 и 4000 долларов – это как раз то, что я хочу контролировать. Это то значение, которое мы ищем».

Важным шагом в оценке еще большего объема от этой ценности станет контроль над выбором поставщиков второго и третьего уровней. «Это будет новой возможностью, – предсказывает Дикеншитс. – Нам кажется, что если бы нам предоставили этот контроль, то и мы, и наши клиенты заметно выиграли бы от этого. Это предоставило бы нам возможность проводить выбор поставщиков и принимать решения по рационализации, ориентируясь на продукт совокупного интерьера».

Например, машина, оснащенная системой HomeLink и которая имеет центральный замок с дистанционным управлением и отображение давления в шинах, должна иметь три радиочастотных передатчика, потому что разные группы в рамках автопроизводителя закупают каждую из систем. Когда Johnson предоставляет весь интерьер как интегрированную систему, она предлагает такие же функции, но только с одним устройством по цене в три раза меньше.

JCI проектирует новые системы интерьеров, которые могли бы продолжить менять подход, с которым автопроизводители производят машины, а потребители покупают и используют их. Прототипы интерьеров создаются с характеристиками, которые могут быть скомпонованы и подстроены под конкретные демографические ниши. AdVenture – концепция мини-вэна, предназначенная для ведущих активный образ жизни потребителей, – включает выдвижную стойку для велосипеда, бортовую видеосистему, а также место для спортивного оборудования. Concerto – концепция интерьера для пожилых людей – предоставляет средства управления, которые находятся ближе друг к другу и которые проще достать. С каждой из этих инноваций JCI предвидит и формирует потребности будущего, а не просто реагирует на нынешние потребности.

Несколько лет JCI предусматривает производство фирменных заменяемых модулей, которые дилер может заменить по запросу, а потребитель купить в количестве больше одного. Это отделит покупку сиденья от покупки автомобиля и обеспечит Johnson новыми клиентами, дилерами и конечными потребителями. «К примеру, – рассказывает председатель и генеральный директор Johnson Джеймс Кэйес, – дилеры могли вернуть взятую в лизинг машину, которая имела два встроенных кресла для детей, и переделать ее в соответствии с интерьером JCI для одного человека».

Забегая вперед, отметим, что JCI ожидает, что огромные возможности возникнут после того, как электронные системы управления будут признаны. Системы управления с помощью электроники сильно переопределят связь между интерьером и остальной частью автомобиля. Опытные и решительные интеграторы могут найти новые открывающиеся горизонты.

«Это волнующее время для Johnson, – говорит Дикеншитс, – поскольку мы думаем, что есть потребность в том, что мы делаем. Это выигрышная, действительно выигрышная ситуация. Мы чувствуем, что можем предложить клиенту интерьеры высокого качества, обеспечить значительную экономию затрат для автопроизводителя и продолжить самим зарабатывать».

Оглядываясь на два десятилетия – к началу бизнеса JCI как поставщика автозапчастей, – потрясающе видеть, как далеко продвинулась компания. В 1985 году это был в основном процесс вырезания пены – дешевый источник не организованного в профсоюзы труда. К 2001 году компания стала отраслевым лидером с доходом в 12 млрд долларов, которая буквально формировала бизнес по интерьеру автомобилей. Выручка компании в 2014 году равнялась уже 42,89 млрд долларов. Получая раньше по 600 долларов от комплектации салона автомобиля, теперь компания имеет около 1300 долларов. От захвата ценности только посредством сборки простых компонентов JCI получает теперь повышенную прибыль от сборки, проектирования и роли в интеграции. В результате выручка, прибыль и рыночная капитализация компании показали устойчивый интенсивный рост за последнее десятилетие, а сама компания занимает большую, чем когда-либо, долю крупнейшего рынка.

Вырывая страницу из настольной книги Johnson Controls

История JCI преподает несколько уроков руководителям компаний, которые чувствуют себя застрявшими в зоне без роста. Компания распознавала возможности, предоставляемые ключевым скрытым активом – уникальной позицией на рынке автомобилей. Руководители JCI использовали эти возможности, чтобы начать расширять продукты и услуги, предоставляемые клиентам, обратившись к ряду ранее пренебрегаемых возможностей, особенно неэффективных, свойственных старой модели поставщиков. Результатом стали огромные новые преимущества для потребителей и гигантский прибыльный рост для JCI.

Может ли ваша компания позаимствовать один-два листа из этой книги? Подумайте над следующими вопросами.

• Бизнес автопроизводителей был наводнен чрезмерными затратами. JCI выросла на решении этих проблем. Какие изъяны есть в бизнесе ваших клиентов? Как вы можете помочь разрешить их?

• Ваши усилия по расширению предложений тормозятся неготовностью клиента увеличить вашу роль в их бизнесе? Если так оно и есть, каким образом вы можете найти потенциального клиента, который имеет конкретные причины, чтобы принять ваше предложение, как сделал Chrysler, и договориться с ним?

• JCI создала базу активов, на которую опирался ее рост, посредством приобретения других компаний, внутреннего роста и объединений. Есть ли активы, которыми вашей компании нужно воспользоваться? Если это так, то каким образом они могут быть куплены, выращены или созданы посредством объединений?

Глава 9

«Клиентов не заботят наши исследования и разработки»: Air Liquide

Техническое ноу-хау может быть сильным союзником на пути сближения с клиентом. Возможности, которые вы считаете обычными, порой способны решить самые сложные и высокозатратные головоломки ваших клиентов. Но с конца 80-х годов мощные технические ноу-хау Air Liquide оставались по большей части неиспользованными. Возможности исследований и разработок, которыми так гордилась компания, не были восприняты потребителями. Как могло это недооцененное техническое ноу-хау стать ключевым элементом в развитии бизнеса в области новых услуг, чтобы удовлетворить потребности клиентов и сгенерировать новый рост?

Торговля воздухом

Быть поставщиком основных промышленных материалов – это самый трудный бизнес на земле. Поставщики таких товаров должны много инвестировать в основные средства, бороться с циклическими колебаниями спроса и цен, а также защищать свою прибыль от жесткой конкуренции. В таких отраслях, как металлургическая, химическая и нефтяная, различия в продуктах одной фирмы от другой практически отсутствуют, а количество технических прорывов, которые могут выдвинуть фирму на передний план, можно пересчитать по пальцам.

Более того, поставщики основных материалов часто находятся не в той позиции, чтобы распознавать и решать ключевые проблемы клиентов. Они расположены в самом начале цепи поставок, где создается ценность, и клиенты воспринимают их как нечто должное. После того как традиционные возможности для роста, такие как расширение географии присутствия и приобретения, исчерпаны, поставщики часто сталкиваются с мрачным будущим, цикличными доходами и прибылями, обусловленными колебаниями в экономике в целом.

Air Liquide – как раз одна из тех особенных компаний, которая смогла переделать свою бизнес-модель для создания новой ценности для своих потребителей и обеспечения нового роста для самой себя. Промышленная газовая компания, с вековыми традициями, Air Liquide была преобразована за счет технического опыта в производстве, дистрибуции и использования газа в промышленных установках, что являлось ноу-хау, которое потребители воспринимали как само собой разумеющееся. Это было необходимо для решения многих ключевых операционных проблем, с которыми сталкивались потребители продукции компании.

Старый порядок: хорош, пока существует