Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1 - Вадим Мальчиков

Изучая построение оргструктуры по технологии Л. Рона Хаббарда, я прочитал огромное количество материала и нашел его крайне интересным. Вот основные постулаты его методики.

Хаббард установил, какие функции стандартны для любой организации. Глобально их семь:

1. Управление.

2. Кадры и коммуникации.

3. Продвижение товаров или услуг.

4. Финансы.

5. Производство товаров/услуг.

6. Контроль качества продукции/квалификации сотрудников.

7. Связи с общественностью/захват новых рынков.

В подавляющем большинстве организаций эти функции перепутаны и совмещены. По большей части от непонимания принципов, по которым вообще разделяются функции. Каких только идей не услышишь от руководителей: совмещение функций бухгалтера и кадровика (распространенное безумие), производственника и продавца (при полном отсутствии какого-нибудь отдела продаж вообще), повторные продажи и захват новых рынков (90 % руководителей пошли по этому пути в результате влияния советской плановой экономики – вроде бы логично, на самом деле жутко неэффективно), финансовое планирование отдают главбуху (хочется плакать), качество продуктов и услуг проверяют орущие, гневные клиенты (в отсутствие службы качества), обучение просто похерено.

Это я, разумеется, не про вашу компанию, читатель. У вас-то все правильно. Это я про других.

Разрабатывая структуру, надо четко прописать продукт (ожидаемый результат деятельности) каждого подразделения и поста. Та еще работенка, особенно если раньше никогда ее не делал. Для кого-то это становится головоломкой из серии «собери кубик Рубика без инструкции».

Если вам сложно мысленно представить такую структуру – сходите на наш сайт www.consulter.org. В разделе «консалтинг» там выложена оргструктура «Центральной тренинговой компании», чтобы вы посмотрели, как это выглядит в реальности. Поначалу она может показаться вам громоздкой, это просто с непривычки. Пройдя обучение, вы будете очарованы красотой ее конструкции. Упрощенный вариант подобной структуры вы можете увидеть на иллюстрации (См. главу «Ноу-хау на оргсистеме»).

Кстати, не бойтесь вывешивать структуру на всеобщее обозрение – она именно для этого и предназначена. Кто-то думает, что ноу-хау «срисуют» конкуренты. Расслабьтесь, опасения беспочвенны. Некоторые мои клиенты только после долгого обучения, многих часов консультаций, изучения инструкций и настоящих озарений смогли разобраться в вопросе. После того как один раз по-настоящему поймешь предмет, уже думаешь: а как по-другому? Но с одного взгляда никто еще не сумел воспроизвести правильные принципы в реальности. Даже Игорь Белоусов, составитель первого издания данной книги, который гордится (и не беспочвенно) своей высокой способностью схватывать на лету, лишь пройдя обучение, исправил некоторые ключевые ошибки своей оргструктуры. Так что оргструктура на стене в приемной не принесет вам никакого вреда. Будет лишь польза, так как упрощается ориентирование. А конкуренты пусть чувствуют себя глупо, пытаясь разобраться с ней и мучаясь от неспособности полностью ее понять. У них возникает чувство, что вы что-то знаете такое, чего они не знают. И это чувство полностью оправданно.

Давайте взглянем на приведенные выше базовые функции, они составляют основные отделы. Какие из них одинаковы от организации к организации?

Управленцам все равно, чем руководить. Это отделение стандартно. Управленческие команды переходят с одного предприятия на другое (зачастую совершенно иного профиля), и ничего. Справляются.

Кадровикам и IT все равно, что за профиль у организации. Кадры есть кадры, коммуникации есть коммуникации.

Маркетологам и продавцам абсолютно все равно, что именно продвигать. Не верите – посмотрите на маркетинговые агентства. Так что это совершенно стандартное отделение.

Бухгалтерия – она и в Африке бухгалтерия.

Ага, производство! Вот чем отличается одна компания от другой. Но принципы организации производственного процесса могут быть общими.

О, служба качества. Она настолько привязана к производственным технологиям, что тоже будет совершенно различной в разных компаниях. Сходство опять же в принципах организации процессов.

Обучение персонала построено по стандартным принципам. Отличается только учебный материал. А практика проводится на производстве.

И напоследок служба PR и расширения рынка. Это тоже совершенно стандартная часть организации, она может быть «под копирку». Иначе специалисты PR-компаний не смогли бы обслуживать различных клиентов.

Итак, в организациях все функции, кроме производства и качества, совершенно стандартны. То, что в жизни это не так, говорит только о низком уровне понимания предмета профессорами в вузах, которые учат будущих (или действующих) менеджеров. Не хочу никого обижать, но большинство этих профессоров знает о бизнесе только из книг, а тысяча-полторы долларов зарплаты для них – предел мечтаний. Ваш же покорный слуга обучался и стажировался у людей, для которых месячная зарплата в миллион долларов была бы катастрофой и кризисной ситуацией. Но деньги еще не главное – стабильный рост доходов и непотопляемость характеризуют компании, которые правильно подошли не только к идее бизнеса, но и к процессу его организации.

Оргструктура, учитывающая все перечисленное, составляет одну пятую часть стандарта менеджмента «Модель административного ноу-хау». Если ISO-9001 направлен на систему качества, «Lean production» – на производство, то «Модель» направлена на всю систему. На сайте www. consulter.org есть сравнительные материалы по этим стандартам менеджмента.

Но некоторым умным людям достаточно бывает просто подсказать. Потом они сами начинают искать дополнительную информацию.

Правдивые данные о проектном менеджменте

Управление проектами – обширная технология, в которой скрыты ответы на многие серьезные вопросы, съедающие внимание, сердца и души бизнесменов. Вот как она отражена в работах Л. Рон Хаббарда по администрированию.

Сейчас уже обычными терминами в управлении являются «проектное управление», «менеджер проектов» и т. д. Проектное управление вышло из светлых голов американских программистов, впервые поставивших эксперимент с алгоритмизацией производственной деятельности в 1956 году, что официально считается датой зарождения проектного менеджмента. Правда, к этому времени организация Хаббарда уже в течение пяти лет успешно управлялась по проектам (и до сих пор управляется, увеличивая производство в два-три раза ежегодно).