Организационное поведение: учебное пособие - Владимир Спивак

Как и в случае с теориями Маслоу и Герцберга, найти данные, подтверждающие теорию Альдерфера, не удалось.

Теория справедливости Дж. Адамса связывает мотив к дальнейшему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Теория справедливости Адамса

При знаке равенства имеет место справедливость, человек будет продолжать вкладывать столько же усилий и выполнять работу на том же уровне. При любом неравенстве он изменит количество прилагаемых усилий.

Люди как существа с целенаправленным поведением ставят перед собой цели и имеют мотивацию к их достижению, поскольку достижение целей вознаграждается. Теория постановки целей Е. Локка (Локке) такова: люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Но цель должна быть конкретной (измеряемой), уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого (вызов, рост), сотрудник должен быть с нею согласен, должна быть обратная связь о продвижении к цели, ситуация участия в постановке цели предпочтительнее ситуации назначения цели другим.

При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть внешние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения. Как считал Е. Деци, внешние вознаграждения могут снижать внутреннее подкрепление. Все время подкреплять нельзя. Обычно применяются следующие схемы подкрепления: схемы фиксированных интервалов (вознаграждение за определенное количество поведенческих актов), схемы переменных интервалов (вознаграждение выдается, когда решит начальник), схемы переменных соотношений (вознаграждение выдается за разное количество поведенческих актов, требующих усилий, как при игре на игровых автоматах). Еще есть схемы периодических подкреплений, которые похожи на схемы переменных соотношений, что удобно при непредсказуемости и неравномерности загрузки современных организаций. Схемы подкреплений чаще относятся к неформальным подкреплениям, а зарплату по этим схемам платить нельзя[82].

Непрерывное подкрепление бывает наиболее эффективным при усвоении сотрудниками новых форм поведения, однако при таком подкреплении усвоенные формы поведения могут исчезать. Частичное подкрепление позволяет сохранить желательные формы поведения в течение более длительного периода. Наиболее эффективен режим с переменным коэффициентом, поскольку сотрудники, знающие о том, что будут вознаграждаться в неопределенный момент и через длительный интервал, долго сохраняют желательные формы поведения.

Режимы подкрепления, которые могут устанавливать менеджеры, показаны в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Режимы подкрепления[83]

4.4. Динамические формы удовлетворенности трудом

Типология динамических форм удовлетворенности трудом по А. Бюссингу представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Типология динамических форм удовлетворенности трудом по Бюссингу[84]

К настоящему времени исследования, использующие модель различных форм удовлетворенности трудом, привели к трем важным результатам.

Во-первых, формы удовлетворенности трудом, согласно этой модели, могут быть обоснованно дифференцированы; в то время как соотношения между формами в различных выборках могут меняться, несколько форм (например, удовлетворенные в смирении, конструктивно неудовлетворенные) постоянно возникают в исследованиях.

Во-вторых, формы удовлетворенности трудом зависят скорее от ситуативных факторов, например степени контроля работником своего рабочего места, чем от диспозиции факторов.

В-третьих, формы удовлетворенности трудом не функционируют подобно психологическим типам, т. е. они не устойчивы в течение длительного периода времени. Хотя эта модель считается прогрессивной среди других моделей, немногое известно о предпосылках и последствиях, связанных с различными формами удовлетворенности трудом. Кроме того, пока еще недостает глубокого исследования, сравнивающего эту модель с другими распространенными концепциями удовлетворенности трудом.

4.5. Организация и содержание труда как фактор мотивации

Труд в организации – это та часть общей работы, ответственность за выполнение которой несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения. Организация (проектирование) труда – это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое приводит к повышению производительности и удовлетворенности работников. Подходы к проектированию труда включают упрощение труда, ротацию труда, расширение трудовых обязанностей и обогащение труда[85].

Упрощение труда – это повышение эффективности (экономия затрат) за счет сокращения числа заданий, которые должен выполнять сотрудник. Упрощение труда основывается на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Планируемые задания должны быть простыми, повторяющимися и стандартизированными. При снижении сложности сотрудник имеет возможность сконцентрировать основное внимание на выполнении большего числа неких рутинных задач. Организация может использовать малообученный персонал, что позволяет достичь высокого уровня экономичности. Работники легко подменяют друг друга, поскольку им не требуется владеть сложными навыками, глубокими знаниями и опытом. Однако упрощение труда в качестве мотивационной методики не годится. Людям не нравятся однообразные скучные задания. Реакцией на это являются формы негативного поведения, такие как саботаж, прогулы, создание профсоюзов.

Ротация работы – это систематический перевод сотрудников с одной должности на другую, что позволяет увеличить число заданий, выполняемых одним человеком, без повышения сложности работы. Например, рабочий завода по сборке автомобилей в течение одной недели может вставлять ветровые стекла, а в течение следующей – монтировать передние бамперы. Ротация труда дает мало преимуществ с точки зрения технической эффективности, но при этом вносит разнообразие и стимулирует сотрудников. Хотя человек поначалу может испытывать интерес к новому заданию, новизна вскоре утрачивается, поскольку эти задания также повторяются и оказываются однообразными.

Многие компании используют трудовую ротацию для подготовки гибкой рабочей силы. Работодатели, отказывающиеся от жесткого закрепления обязанностей за сотрудником, создают условия, в которых один человек может выполнять несколько заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что позволяет сократить трудовые затраты. За счет ротации работы компании достигают большей гибкости. Так, производственный рабочий может переключаться с операций сверления на штамповку и сборку в зависимости от требований момента. Хотя некоторые профсоюзы сопротивляются ротации, многие соглашаются с ней, понимая, что ротация помогает усилить конкурентоспособность компании.

Расширение труда предполагает соединение ряда заданий в одно новое и более объемное. Это позволяет устранить неудовлетворенность трудом из-за излишней простоты труда. Вместо одного рабочему поручаются три или четыре задания и предоставляется больше времени на их выполнение. Расширение труда обеспечивает разнообразие работы, повышает ее интерес и сложность в глазах сотрудника. Например, когда в компании Maytag осуществили расширение труда, то работа была перепроектирована таким образом, что один рабочий полностью стал собирать водяной насос, а не монтировать одну и ту же деталь на сборочном конвейере, как это было принято раньше. Еще пример: один человек несет ответственность за обслуживание и консультирование клиента по несложным вопросам содержания автомобиля и другим проблемам.

Вспомним о теории иерархии потребностей Маслоу и о двухфакторной теории Герцберга. Обогащение труда предполагает не изменение количества и частоты смены заданий, а привнесение в работу мотиваторов высокого уровня, включая ответственность, признание, возможности роста, обучения и достижений. В условиях обогащения труда сотрудник получает контроль над необходимыми ресурсами, принимает самостоятельные решения, касающиеся выполнения задания, совершенствует профессиональные навыки и устанавливает собственный ритм работы. Многие компании проводят программы обогащения труда, чтобы усилить мотивацию сотрудников и удовлетворенность трудом.