К черту «бизнес как всегда» - Ричард Брэнсон

С Джейн-Энн Гадиа я познакомился тогда, когда она помогала выстроить сектор финансовых услуг Virgin в середине 1990-х годов. Бизнес процветал, рос, и в 1997 году мы открыли филиал Virgin One в банке RBS[17]. В 2001 году RBS выкупил нашу долю, а Джейн-Энн со своей командой осталась работать в банке. Мне было жаль расставаться с ними, и я сказал Джейн-Энн:

– Если тебе когда-нибудь надоест корпоративная жизнь, позвони мне.

Через шесть лет она так и сделала.

Она поддерживала тесные связи с бывшими коллегами, а в RBS оставалась группа бывших работников Virgin. Как раз в это время политика банка начала меняться. Позвонив мне, она сказала:

– Похоже, наша любовь с RBS подошла к концу. Нас подталкивают к получению прибыли способами, которые мне не нравятся. В четверг ко мне пришли мои директора по маркетингу и финансам и сказали: «Знаешь, кажется, пора звонить Ричарду».

Я сказал, что очень рад ее звонку, – и сказал это совершенно искренне. Для нас момент был просто идеальным. К тому времени Virgin Money разработала три линии финансовых продуктов: страховка, кредитные карты, а также отдел сбережений и инвестиций. Но между ними не было реальной, живой связи – ни в том, как они были организованы, ни в том, как проводился их маркетинг. Поэтому первой и самой главной работой Джейн-Энн стала разработка целостной и единой маркетинговой стратегии для этих продуктов.

С самого начала я мыслил в маркетинговом русле: что удерживало эти финансовые продукты и услуги вместе? Когда мы вместе стали над этим размышлять, то стало ясно: мы искали «клей» не в том месте. Продукты – это продукты. А вот то, что связывает их вместе, – люди.

Восприятие Virgin Money как сообщества людей, а не как машины для производства прибыли сделало работу по созданию уникального бренда более легкой. Мы перестали думать о том, каким мы хотим видеть банк (насколько «банково» он должен выглядеть). В конце концов, никто – никто, даже ни один банкир! – не вскакивает утром с постели, чтобы тут же вскрыть конверт, прочитать электронную почту или ответить на телефонный звонок. Люди просыпаются и начинают день для того, чтобы что-то изменить к лучшему. Мы хотели перемен, которыми можно было бы гордиться, и, после нескольких недель дискуссий, мы все-таки создали слоган, который четко отражал наши намерения. Ведь мы хотели, чтобы лучше было всем. Мы хотели заниматься бизнесом, в котором выигрывали бы обе стороны.

Это произвело огромный эффект на всех сотрудников компании. Говоря и понимая, что весь их бизнес заключается в словах: «Мы здесь, чтобы лучше было всем!», люди оказались способны принимать собственные решения, которые в другом контексте трудно было бы оправдать. Если люди производят новый продукт, вы вправе сказать им: «Расскажите, как от этого лучше будет всем». И это направит их мышление на рельсы взаимной пользы и устойчивого развития бизнеса. Мы не можем брать с одних клиентов больше или меньше, чем с других. Мы не можем потихоньку добавить какие-то скрытые оплаты наших услуг. Мы не можем дать мошеннический или непродуманный совет. Почему? Потому что ни одна из этих вещей не способствует тому, чтобы лучше стало всем.

Во времена великой неразберихи и растущего недоверия к банкам и банкирам мы с Джейн-Энн обсуждали пути, по которым должна идти банковская система. Мы были убеждены, что Virgin должен всегда оставаться банком для мелкой и средней клиентуры и что большие банки рухнут, разделив свои инвестиционные и кредитные функции. Проблема любой смешанной модели заключается в том, что ты сталкиваешь лбами два совершенно разных типа бизнеса, каждый из которых имеет свои, отличные от другого цели. В хороший год инвестиционный банк всегда сделает больше денег, чем банк кредитный. А если они под одной крышей, то происходит следующее: инвестиционный банк (отдел) получает все аплодисменты, все премии и всех лучших работников. В результате человек, пришедший за кредитом, получает обслуживание второго сорта – в лучшем случае. Так и произошло с RBS. Инвесторы стали обхаживать их инвестиционное подразделение, а постоянным клиентам внимания практически не уделялось. В Virgin Money все наши таланты и вся наша концентрация были направлены на небольшие кредиты.

Ценность бренда Virgin Money отразилась и на способах, с помощью которых мы отбирали и тренировали наших людей. Мы провели очень много времени, обсуждая, какие именно качества должны иметь люди в нашем бизнесе, какими ключевыми знаниями и навыками должны обладать, чтобы действительно лучше было всем. Конечно, нам нужны были настоящие технари-эксперты, потому что люди доверяли нам свои деньги и свои сбережения. Но нам еще нужнее были люди, которые естественным образом могли бы подключать других к тому, что они делают, и люди, которые имели бы глубинное понятие, что представляет собой их община или землячество. Когда мы оцениваем чью-то работу и платим бонусы – да, да, мы платим бонусы, хотя и не в том размере, что RBS! – мы взвешиваем и «технические», и «человеческие» успехи, потому что и та и другая сторона абсолютно необходимы человеку для выполнения обещаний, сделанных нашим брендом.

Отчетливые цели Virgin Money были как очки, которые позволяли ясно видеть всю нашу деятельность. Внезапно они же позволили увидеть пути использования существующего бизнеса для совершенно неожиданных перемен. Возьмите, например, «крученый мяч», который я запустил в 2006 году. Лондонский марафон искал нового спонсора, и один из моих ближайших друзей, Энди Суэйн, сказал мне об этом. Я подумал, что это была бы прекрасная идея (так же думал Алекс Тай из группы специальных проектов Virgin): связать каким-то образом все это с брендом Virgin. Стать спонсором мирового забега и одновременно спонсором крупнейшего в мире сбора пожертвований – это вам не шутка. И уж это я никому не подарю за просто так!

Следует сказать, кстати, что каждая компания Virgin кардинально отличается от другой. У некоторых давние филантропические обязательства в дальних краях; другие только начали свою деятельность, и вся их проблема – оставаться на плаву; у третьих попросту не достает ресурсов, чтобы решить задачу такого масштаба. Все, что нужно было сделать мне, – это просто спросить:

– Джейн-Энн, мы можем взять на себя спонсирование Лондонского марафона. Тебя это заинтересует или…

Ее молчание говорило больше, чем тысяча слов. К слову – чего уж греха таить, – моей первой реакцией было: «А какое отношение Лондонский марафон имеет к бизнесу финансовых услуг?» Да, марафон – самое крупное мероприятие по пожертвованиям на планете. На нем собирают ежегодно 50 миллионов фунтов стерлингов. Но это, кстати, тоже проблема – и немалая. Virgin Money типична для всех компаний Virgin в том, что сражается, как правило, в весовой категории, которая намного превосходит ее реальный вес. У нее три миллиона клиентов, но всего лишь 450 сотрудников (на самом деле еще меньше – как я выяснил, позвонив в тот день в 2007 году Джейн-Энн). Лондонский марафон, кроме всего прочего, – это огромные вложения. И если между Virgin Money и Лондонским марафоном появилась бы хоть трещинка, Джейн-Энн могла потерять массу денег.

Была и другая проблема, еще более усложнявшая ситуацию. Хотя Virgin Money и невелика, все-таки в ней работает немало людей. Как могла бы себе позволить Джейн-Энн попросить людей выйти на работу – и в то же самое время посвятить все их время и деньги огромной филантропической операции? Денег не хватает всегда, особенно в относительно небольших компаниях. Так как же мы могли сделать такую внушительную инвестицию и помочь своему бренду?

Джейн-Энн размышляла над этим – и внезапно ее осенило. Virgin Money не компания спортивной одежды и не занимается бизнесом, связанным со спортом. Однако они знают, как управляться с деньгами, как оформлять депозиты и снятие сбережений. Как бегуны, участвующие в марафоне, управляют своими финансами? Как обрабатываются тысячи и тысячи спонсорских взносов?

Джейн-Энн выяснила, что многие из этих операций совершаются на сайте для добровольных пожертвований, который назывался JustGiving[18]. Если ты хотел покорить вершину, или бежать марафон, или плавать в бобовом соусе, ты мог попросить своих друзей спонсировать тебя через JustGiving. Спонсоры делали взносы через онлайновую систему JustGiving. Чудесная идея, но, увы, не без проблем. JustGiving была коммерческой организацией. Она не просто «давала». Она работала на прибыль. Большинство людей считали, что все деньги, посылаемые ими через JustGiving, идут на то дело, на которое они жертвуют. Не совсем. Джейн-Энн выяснила, что вместе с расходами на пересылку, зарплатой сотрудникам и прибылью JustGiving получала более 6 процентов пожертвований прежде, чем деньги доходили до цели.

Для Джейн-Энн это был дар небес. Она поняла, что Virgin Money может работать на гораздо лучшей онлайновой платформе для спонсирования. У нас были компьютеры, знания и люди – люди, которые еще день назад казались нам лишними! Это было великолепное решение – если, конечно, ей удалось бы запустить всю операцию так, как задумано.