Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи

Многие руководители считают, что прекрасно умеют слушать, но на самом деле только и ждут, чтобы высказаться самим. Речь пойдет не о таком поверхностном слушании, а об эмпатическом – когда слушаешь с намерением понять, не просто ответить. Эмпатическое слушание свидетельствует о профессионализме руководителя, требует зрелости, терпения и, как подчеркивал генерал Отис, открытости для обратной связи.

Тодд Дэвис, главный специалист FranklinCovey по персоналу, – наш постоянный эксперт по этому навыку. В своем бестселлере «Стать лучше: 15 практик для построения продуктивных отношений на работе» (Get Better: 15 Proven Practices to Build Effective Relationships at Work)[41] он пишет: «Слушая собеседника, вы не навязываете ему свои взгляды. Вы не пытаетесь понять, как заставить его смотреть на проблему вашими глазами. Вы придерживаете свое мнение до тех пор, пока не сумеете по-настоящему войти в мир этого человека и попытаться увидеть проблему его глазами»[42].

Когда ваш сотрудник высказывается, не обдумывайте свой ответ, не определяйте про себя, согласны ли вы. Сосредоточьтесь исключительно на понимании того, что говорит и чувствует этот человек. Используйте простейшие вставки типа «вы сказали, что…». Показывайте, что слышите собеседника, пока он не убедится, что вы уловили его мысль.

Если не дослушать, а попытаться ответить сразу, эмоции сразу накаляются, доверие разрушается, вы переходите в зону ограниченной результативности. Эмпатическое слушание требует больше времени и усилий, но, как заметил Стивен Р. Кови, «быстро» в общении с людьми оказывается медленным, а «медленно» – быстрым. Потраченное время окупается полностью.

Мне кажется, руководители и сотрудники, которые демонстрируют понимание посредством эмпатического слушания и осмысленных реакций, вероятнее всего, руководствуются мыслящим мозгом. Только так можно найти решения, построить доверие и добиться прогресса в вопросе предпочтений. Иначе вы только усугубите проблему.

ЭННИ

Реальность такова: пока говорите только вы, вам не удастся сопереживать, учиться или расти. Почему? Потому что вы сосредоточены на себе, а не на всем остальном. Не зря говорят: у нас два уха и только один рот, поэтому слушать надо вдвое лучше, чем говорить. Так и есть. Воспротивьтесь желанию перебить, выслушивайте собеседника полностью и внимательно следите за его речью. Не выбивайтесь из процесса. Потом проговорите услышанное вслух – иногда собеседнику необходим звуковой отклик, а не прямой ответ. Если вас спросят: «А как поступили бы вы?» – откажитесь от искушения принять вопрос за чистую монету. На самом деле человек хочет понять, как вы видите ситуацию, и принять решение самостоятельно. Я постоянно твержу людям, которые ждут от меня поучительной беседы: «Будьте готовы отвечать на множество моих вопросов. Моя роль – поддержать вас и помочь понять проблему самим».

Не сдерживайте эмоций

Разговор о предпочтениях может оказаться эмоциональным. Но когда кто-то поднимает этот вопрос о предвзятости, часто первое, чего хочет руководитель, – посоветовать человеку успокоиться и/или указать, что смысл его слов теряется в эмоциях. Это не просто неэффективно (на кого вообще действуют просьбы успокоиться?) – это сбивает с толку: эмоции для таких бесед естественны.

Эмпатическое слушание – это понимание не только слов, но и эмоций другого человека. Когда кто-то из моих детей приходит ко мне в слезах, жалуясь, что брат разрушил домик из LEGO, я только еще больше огорчу его, если скажу: «Успокойся! Подумаешь, ничего страшного, собери заново». Но если я действительно хочу подвести сына к тому, чтобы он нашел выход, мне необходимо признать, что мне понятна степень его обиды: «Ты так старался, и я понимаю, как тебе неприятно, что брат не оценил!» Порой мы, проявляя чуткость к детям, забываем о ней, если общаемся со взрослыми. Так что, если эмоции в беседе нарастают, не подавляйте их. Наоборот, ответьте собеседнику эмоционально – так, чтобы это привело к решению проблемы.

Остерегайтесь газлайтинга[43]

Газлайтинг – тактика, используемая для того, чтобы заставить людей сомневаться в своем восприятии реальности. Это может проявиться в трудных разговорах, когда человек не согласен с чужим мнением о ситуации или считает, что защищается. Например, сотрудник может признаться вам, что чувствует себя в зоне ограниченной результативности из-за своей расовой принадлежности или возраста. Люди могут привести примеры своих отвергнутых идей, вспомнить бестактные шутки над ними (смеялись все, и даже вы, руководитель, похихикали, а не одернули шутников). Если вы сами обнаружите, что пренебрегаете мыслями и чувствами другого человека, не признаете своей вины, утверждаете, будто ничего особенного не произошло, игнорируете подробности, – возможно, вы подвержены этому пороку и способны давить на другого человека.

Особенно мы рискуем впадать в психологическое смятение, если чувствуем, что защищаемся, что кто-то ставит под сомнение мотивы наших решений или ответов. Если кто-то из сотрудников говорит с вами о предпочтениях, помните: ваше внимание как лидера должно быть сосредоточено на проблемах коллектива, на понимании и сотрудничестве, на продвижении к высокой эффективности. Газлайтинг может казаться вам здоровой критикой, но тот, к кому вы применили этот прием, может почувствовать, что вы умаляете его многолетний опыт. Это способно переместить человека из зоны ограниченной результативности в зону низкой. Вы считаете, что разумные доводы не работают? Тогда, возможно, пора отступить на шаг и сделать паузу.

Возьмите паузу

Возможно, прежде чем среагировать, вам необходимо отстраниться от услышанного. В этом ничего плохого нет. Вы проявили эмпатию, выслушивая сотрудника, человек убедился, что его правильно поняли, но разбираться сразу – необязательно. Вполне нормально сказать: «Мне необходимо время, чтобы подумать. Мы можем вернуться к этому вопросу на будущей неделе?»

Активно выявляйте предпочтения

Наиболее успешные руководители выходят за рамки обычных разговоров о предпочтениях и живо интересуются у сотрудников, как это может повлиять на них и на их результативность.

Многие руководители задаются вопросом: как этого добиться? Просто спрашивать. Как сказал писатель Чимаманда Нгози Адичи, «если не понимаете, задавайте вопросы. Если задавать вопросы вам неудобно, скажите, что вам неудобно задавать вопросы, но затем все же задавайте»[44].

Примечание. Выясните у менеджера по кадрам, что вы можете сделать и что не получается в вашем рабочем коллективе, а затем используйте следующие стратегии:

• Спрашивайте, только если вам нужна информация. Если нужна обратная связь на тему предпочтений, но, получив ее, вы ничего не делаете, – это хуже, чем вообще не спрашивать. Убедитесь, что вы мысленно готовы к тому, что вам предстоит услышать.

• Не полагайтесь на политику «открытых дверей». Открытая дверь – не политика, а просто дверь. Это не означает, что вам важно то, что случится, если кто-то через нее войдет, или то, что это вы создали людям возможности с вами пообщаться.

Большинство менеджеров считают, что немногие члены коллектива воспользуются предложением свободно говорить с начальником о проблемах – и не потому, что в коллективе их нет. Учитывая динамику власти в этой ситуации, трудно ожидать, что ваши непосредственные подчиненные поднимут трудные темы в разговоре с тем, от кого зависят.

Показать людям, что вы заинтересованы, гораздо важнее, чем сказать им об этом. Лучшие моменты для серьезных обсуждений – еженедельные встречи с глазу на глаз, когда можно задавать наводящие вопросы и искать обратную связь. Используйте это время, чтобы следить за языком тела, прислушиваться к тому, что не высказано (и к тому, что высказано, тоже!), а затем переходите к трудным разговорам, если подозреваете, что проблема есть.

• Восстановите равновесие власти. В беседах с глазу на глаз и других разговорах об управлении результативностью всегда присутствует естественный дисбаланс власти. Вы можете его смягчить, попросив сотрудника поделиться мнением о том, что вам удается, а что нет: «Хочу начать с того, что моя цель – поддерживать вас и добиваться результатов. Скажите, что мне, по вашему мнению, надо приостановить, начать или продолжить? Насколько справедливо и равноправно выстроено управление нашим коллективом?» Еще лучше – заранее задать подчиненным этот вопрос (возможно, по электронной почте или каким-то другим способом). Это позволяет работникам лучше собраться с мыслями и более четко сформулировать свои позиции,