Истинный профессионализм - Дэвид Майстер

● Минимизирует ли система выплаты вознаграждения значение индивидуальной эффективности работы, и исходит ли фирма при определении большей части вознаграждения из успеха всей фирмы или подразделения, рассматривая проблемы с эффективностью как проблему, решаемую при помощи правильного руководства и наставничества, а не как повод для финансовых карательных мер?

Если, несмотря на поддержку всей команды, у вас все-таки найдется тот, кого вы захотите уволить (и, конечно, такое случится), то вы должны услышать от такого уходящего человека (и от тех, кто будет наблюдать за всем этим) следующее: «Да, в этой фирме действительно работали со мной, пробовали помочь мне соответствовать стандартам. Здесь меня наставляли и обучали, и должен признать, что эта фирма просто не то место, которое мне требуется. Они даже потратили время и силы, чтобы помочь мне найти новое место работы, на котором я мог бы добиться успеха и гордиться собой». Идите по этому пути, и у вас не будет нравственных проблем, связанных с уходом сотрудников.

Одна из тактик более всех прочих помогает сотрудникам преуспеть: эффективно функционирующие маленькие подразделения.

Одна из тактик более всех прочих помогает сотрудникам преуспеть: эффективно функционирующие маленькие подразделения. Если какой-то сотрудник участвует в совместных с другими усилиях по созданию команды внутри подразделения, то он будет получать выгоду от обмена профессиональными идеями, творческой помощи по вопросам работы с клиентами, коллективного саморазвития посредством обмена опытом внутри подразделения, взаимопомощи при разработке практических способов и методов, а также твердого (финансового) и мягкого (удовлетворение) вознаграждения за участие в создании общей для всех высокой репутации на рынке.

Ни одно из этих следствий совместной работы подразделения не возникает автоматически. Они все суть следствия конкретного подхода к управлению подразделениями, подчеркивающего необходимость создания совместной интеллектуальной собственности. Они требуют, чтобы подразделение проявляло активность при проведении собраний по обмену опытом. Они требуют, чтобы подразделение уделяло особое внимание разработке общих для всех методологий, инструментов, обучения и маркетинговых подходов. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы гарантировать, что ценность данного подразделения для клиентов не будет заключаться исключительно в персональных талантах отдельных сотрудников, но будет воплощать также накопленную мудрость, опыт и знания всего подразделения.

Важнейшая роль подразделения (а не всей фирмы) в помощи сотрудникам на пути к успеху видна из следующих соображений: Во-первых, взаимное обучение и помощь будут происходить, скорее всего, на уровне подразделения. Во-вторых, даже если фирма и предпримет какие-то инициативы, целью которых будет оказание содействия всем сотрудникам, лучше начинать с малого и стараться добиться быстрого успеха. В-третьих (и, возможно, это важнее всего), многим фирмам в наши дни не хватает взаимного доверия и лояльности со стороны сотрудников – а возникновения такого отношения легче добиться в небольших подразделениях.

Помогая сотрудникам в достижении успеха, особое внимание следует уделять развитию бизнеса. Он должен быть организован как командная работа, в которой многие сотрудники совместно действуют по единому плану, но в различных его сегментах. Например, кто-то может сосредоточиться на написании статей, в то время как другой будет проводить семинар, а кто-то еще будет посещать собрания клиентов, работающих в данной области бизнеса. Такой интегрированный подход к маркетинговым действиям не только лучше работает, но и позволяет сотрудникам ощущать себя частью единого целого. Они будут чувствовать, что фирма активно помогает им преуспевать в развитии бизнеса, а не просто требует от них этого.

Другая область возможностей состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам соответствующую поддержку. Во имя контроля за уровнем издержек, многие фирмы резко сократили численность вспомогательного персонала всех типов – помощников по маркетингу, секретарей и т.п. По-моему, это было серьезной ошибкой, поскольку породило у многих сотрудников ощущение, что фирма, вместо того, чтобы предоставлять необходимые для успеха ресурсы, на самом деле препятствует росту эффективности. Мудрое использование вспомогательного персонала может стать серьезным фактором, помогающим сотрудникам преуспеть. Например, некоторые фирмы имеют в штате сотрудников по поддержке маркетинга, которые проводят исследования, формируя отчеты о последних деловых достижениях отдельных клиентов, давая таким образом отдельным сотрудникам возможность посетить имеющихся клиентов и более непринужденно обсуждать их текущие вопросы деловых проблемах тех клиентов.

Эмоциями нельзя управлять при помощи цифр, это можно делать только лицом к лицу.

Другим важным фактором в создании фирмы, помогающей своим сотрудникам преуспеть, является роль лидера подразделения. В сегодняшней нелояльной деловой среде фирмам следует повышать уровень внимания к отдельным сотрудникам. Эмоциями нельзя управлять при помощи цифр, это можно делать только лицом к лицу. В суровые времена у руководителей профессиональных фирм появляется тенденция отойти от роли наставника и уподобиться скорее полицейскому, администратору и боссу, ястребиным взглядом отслеживая изменения в цифрах. Очевидно, это необходимо, но не менее необходимо и наставничество: предложение идей, доброжелательность, помощь людам в том, чтобы лучше осознать их роль и лучшее использовать их время. Руководители фирм и лидеры подразделений должны стремиться к участию в собраниях подразделений по планированию деловой активности, играя на них роль ценного, творческого ресурса, способного дать ответы на вопросы и предложить идеи по практическим вопросам.

Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение. Сейчас не то время для безудержного оптимизма. Просить или советовать находящемуся в депрессии человеку работать усерднее или делать больше – вряд ли это способно породить у него приступ вдохновения, и этот путь не очень-то эффективен. На самом деле сотрудникам нужны серьезные идеи и конкретные предложения о способах изменить что-то в их жизни.

Руководители подразделений должны использовать все возможности, чтобы найти новые задачи и новые роли для своих людей. Акцент следует ставить на конкретных, очевидных, вполне достижимых вещах. Новые подходы бывают очень необходимыми, когда у людей наступает упадок. Мысль о том, чтобы работать еще больше, вызывает депрессию, но поставьте перед таким человеком новую задачу, которую он или она никогда не решали прежде, и в них могут вновь пробудиться энергия и интерес. Здесь впору вспомнить урок из «Пигмалиона»: относитесь к людям как к победителям, и они станут победителями. К сожалению, ощущение того, что тобой управляют, вовсе не порождает у ощущения, что к тебе относятся, как к победителю.

Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение.

Во многих фирмах, все, что видят сотрудники от начальства, это набор отношений, которые формируют у них мнение о себе как об испуганных, нервных, панически настроенных пессимистах (закручивание гаек, увольнение профессионалов, сокращение расходов на вспомогательный персонал). Такие действия не придают оптимизма, поэтому их нужно сочетать с ясными сигналами, что фирма также явно инвестирует в свое будущее. Чтобы восстановить оптимизм и веру в фирму, сотрудники хотят знать, что собирается делать правление для улучшения ситуации. Им нужны действия, которые воспринимались бы как новая, творческая идея, умный ответ на сложившуюся ситуацию. Если люди видят, что правление фирмы действует позитивно и с оптимизмом, то и они почувствуют себя более уверенно и оптимистично.

Все болезненные решения требуют, чтобы количество перенесенной боли было конечным. У вас есть выбор: много боли для нескольких человек в течение короткого периода времени, или мало боли для многих в течение более длительного периода времени. Очевидно, что первый из двух вариантов представляет собой более мудрый образ действия. Фирмы должны быстро проводить сокращение расходов и увольнение сотрудников, так, чтобы можно было честно сказать тем, кто остается: «Все позади. Давайте двигаться дальше и работать, чтобы добиться успеха – вместе».