Истинный профессионализм - Дэвид Майстер

Согласно моему опыту, стандарты принципиального поведения в настоящее время выше в том, что касается работы с клиентами, чем в том, что относится к надзору за работой младших сотрудников или к сотрудничеству с другими специалистами. Профессионалы придерживаются своих ценностей намного последовательнее, когда имеют дело с клиентами, чем они делают это при общении с подчиненными – или друг с другом! И все же соблюдение Золотого правила («Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой») остается актуальным. Некоторые специалисты, с которыми мне приходилось встречаться, ведут себя чрезвычайно благородно, когда речь идет о клиентах, и при этом относятся к младшим сотрудникам, персоналу, а иногда и к своим коллегам как к грязи. Именно они и внушают мне самое большое опасение: из-за их эффективности в работе с клиентами, фирма закрывает глаза на предосудительное поведение таких специалистов в других областях, и их плохой пример становится причиной крушения внутренней этики во всей фирме.

Этот упадок тем более прискорбен, что существует замечательный парадокс о профессионализме: «К победе ведут благородные пути!». Чем с большей самоотверженностью вы действуете и даете клиентам честные советы, даже когда это может противоречить вашим собственным интересам, тем большим доверием вы пользуетесь и тем больше заказов вы получите в будущем. Если вы больше озабочены тем, чтобы помочь клиенту, нежели тем, чтобы любой ценой продать товар, тем выше вероятность того, что клиент будет обращаться за покупками именно к вам. Чем с большим уважением вы относитесь к подчиненным сотрудникам и персоналу и вкладываете время в то, чтобы должным образом контролировать их работу, тем большую отдачу вы будете получать в виде энергии, лояльности и (отнюдь не случайно) превосходного качества и высокой эффективности. Чем больше пользы вы приносите своим коллегам, тем более вероятно, что и они в свою очередь будут стремиться помочь вам и иначе поддержать вас в вашей работе.

Чем более самоотверженно вы действуете и даете клиентам честные советы, даже если это противоречит вашим собственным интересам, тем большим доверием вы пользуетесь и тем больше получаете заказов.

Как ни удивительно, но этот простой тезис требуется повторять снова и снова. Правильное выполнение профессиональных обязанностей – вопрос не морали, это вопрос хорошего ведения бизнеса. Но если это так, почему же до многих это не доходит? Мне попадается больше специалистов-циников (в том, что касается обслуживания клиентов, в их рассказах о партнерах, о сотрудничестве), чем тех, кто действует так, как будто на самом деле считает, что делать работу как следует – это выгодно.

Ричард Бланд предложил следующее понимание проблемы, комментируя эту тему на семинаре по проблемам «Каунсл Коннект» (сетевой компьютерной службы для адвокатов). Он сказал:

«Эта дискуссия заставила меня вспомнить один из любимых мной библейских заветов: „Ищите сначала Царствие Господне, а все остальное будет даровано вам“. В нашей дискуссии мы заменили „Царствие Господне“ на „благородные пути“, но основополагающая истина осталась неизменной. Для того чтобы жить в соответствии с ценностями, которые находятся хотя бы на шаг в стороне от неотложных нужд человека, чтобы рассматривать делание денег не как цель, а как побочный продукт на пути к более благородной цели, требуется огромная вера, будь то религиозная или иная».

И это вновь возвращает нас к важности фирмы. Очень трудно поддерживать веру и стремление к совершенству, если вы занимаетесь этим в одиночку. Много легче, если вы лишь часть коллектива единомышленников, разделяющих те же ценности. Фактически можно утверждать, что только наличие общей цели с жестким следованием всех сотрудников фирмы ценностям может дать фирме возможность определиться. Без такой общей цели и ценностей фирма служит лишь для удобства отдельных профессионалов, желающих иметь общее место, службу поддержки и название.

Без такой общей цели и ценностей фирма служит лишь для удобства отдельных профессионалов, желающих иметь общее место, службу поддержки и название.

Что означает «иметь реальные ценности»? Это означает много больше, чем сформулировать желаемые убеждения. Фирма будет иметь действующие ценности только в той степени, в которой у нее имеется эффективная система управления, нетерпимая к отклонениям от этих ценностей. Большинство фирм имеет – неявно или явно – список правил, в котором говорится, что для того, чтобы на самом деле стать одним из нас, быть членом этой фирмы, необходимо следовать каким-то определенным принципам поведения, и под следованием этим принципам вы должны подписаться, включая и охватывая обычные такие категории, как надзор за подчиненными, работа с клиентами и сотрудничество с другими работниками фирмы.

Однако то, что также требуется фирмам (и чего они по большей части не имеют), это метод контроля за соблюдением этих правил «членами семьи». Контроль за соблюдением требует наличия двух вещей. Во-первых, правление должно располагать методами выявления отклонений от высоких стандартов. (Снова подчеркну, что знать всего лишь о проблемах недостаточно.) Эту информацию можно получить и при помощи формальных процедур, например обратной связи с клиентами или младшими сотрудниками или через активное «управление посредством присутствия». Неофициальный подход менее бюрократичен, но требует много больших затрат времени от управленческого персонала.

Во-вторых, контроль за следованием ценностям фирмы требует еще больших затрат времени от управленческого персонала на проведение консультаций за закрытыми дверями и наставнической работы с теми, кто отклоняется от ценностей фирмы. Сотрудник должен знать, что если он не будет стремиться к высоким стандартам и вместо этого будет ориентироваться на оценку «хорошо», то может услышать от руководителя фирмы что-то вроде: «Да, старина, получается неважно! Мы здесь работаем не так, разве ты не знаешь?».

Обратите внимание, что речь не идет об оценке работы или вознаграждении. Речь идет о том, что приемлемо, а что не приемлемо в этом «клубе». К сожалению, в большинстве фирм сегодня очень немного не связанных напрямую с финансами вопросов, которые заставили бы руководителя зайти в кабинет подчиненного. Диапазон считающихся допустимыми вариантов поведения очень широк.

Стоит отметить парадокс, связанный с ценностями и ролью правления: если система ценностей крепка и разделяется членами фирмы, от менеджеров требуется совсем немного усилий для ее поддержания, потому что каждый знает и придерживается того «способа, которым мы здесь работаем». Они также знают, что отступление от ценностей повлечет ответную реакцию правления. Для поддержания действующей системы ценностей почти не требуется затрат времени со стороны управляющего персонала.

Для поддержания действующей системы ценностей почти не требуется затрат времени со стороны управляющего персонала. Однако если система ценностей слаба или не существует, то от правления фирмы потребуется потратить немало времени и приложить много усилий для того, чтобы добиться согласия.

Однако если система ценностей слаба или не существует, то от правления фирмы потребуется потратить немало времени и приложить много усилий для того, чтобы добиться согласия сотрудников с тем, что должны быть внедрены строгие системы ответственности за соблюдение каждым работником фирмы ценностей компании. Очевидным, если не просто старым примером является использование в обязательном порядке обратной связи с клиентами. Для сотрудников фирмы одно – соглашаться с тем, что обслуживание клиента есть неизменная ценность, и совсем другое – согласиться с тем, что (например) следует просить клиента о предоставлении отзыва при выполнении любого заказа, и этот отзыв будет использоваться при оценке эффективности работы сотрудника!

Ключевым моментом здесь является не то, хороша ли сама по себе идея обратной связи с клиентами, а желают ли сотрудники работать в рамках любой системы, возлагающей на них строгую ответственность за нефинансовые ценности. Они должны решить, готовы ли они принять систему, разработанную так, чтобы быть менее терпимой к отступлениям от согласованных норм поведения. Для многих это решение стало бы на деле голосом, поданным за жизнь в таком сообществе, которое предъявляет к ним беспрецедентно большие требования (но, вероятно, и дарует больше вдохновения).

Наконец, могу с удовольствием сообщить о результатах моей консультационной работы. Когда у меня была возможность использовать анонимные механизмы для подсчета голосов и опросить собранных вместе сотрудников, окажут ли они поддержку «этому месту» (своей фирме), если оно решит стать менее терпимой к отступлениям от согласованных ценностей (включая детальное описание того, что это будет означать для их повседневной жизни), подавляющее большинство голосов было подано в пользу «да». Кажется, людям очень хочется, чтобы их фирма определилась со своими ценностями и заставляла своих сотрудников придерживаться этих ценностей. И все же многие руководители, с которыми мне приходилось встречаться, склонны говорить: «Мы не можем позволить себе быть менее терпимыми. Мы потеряли бы слишком много людей».