Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес

Однако именно из-за обилия идей, приоритетов и целей в компании, которую возглавляет Поджигатель, не происходит ничего особенного. Причина в том, что он не любит доводить дело до конца. Даже занимаясь преобразованиями, он может на полпути сменить курс на новый, «лучше прежнего». Любая идея порождает новую идею. A напоминает ему про B, а B наводит на мысль о C. В результате люди начинают недоумевать: «В чем дело? Повестка дня включала десять пунктов, а мы не успели обсудить ни одного».

Поджигатель не в состоянии сосредоточиться. Принимая решения, он то и дело отвлекается на новые идеи. Он не понимает, что очередная идея обесценивает предыдущие, поскольку количество идей, которые может реализовать одна компания или один человек, ограничено.

Почему бы не рискнуть? Разве это не приносит плоды?

– E– путает желаемое с требуемым и стремится реализовать все свои желания. Такое неумение отличать одно от другого мешает ему распределять ресурсы компании с учетом первоочередных задач. Если перед компанией стоят 122 первоочередные задачи, значит, ее приоритеты не определены.

Работая с -E-, я говорю: «Прежде всего, давайте перечислим все, чего мы хотим. Далее попробуем отделить необходимое от желаемого. А теперь давайте определим приоритетность позиций в списке необходимого». Итоговый список должен включать не более трех-пяти пунктов, а то, что осталось, переносится в список желаемого, но не обязательного.

В процессе такой работы я заставляю Поджигателя проводить различия. Это дается ему нелегко. Он испытывает подлинные муки. Ему очень трудно от чего-либо отказаться. Он хочет все сразу. Он ненавидит делать выбор, поскольку это заставляет его признать, что его время не резиновое, а ресурсы не беспредельны.

Если факты противоречат теории, измените факты.

Поджигатель не соизмеряет затраты на свои планы и их ценность. Перефразировав Оскара Уайльда, можно сказать, что он «знает ценность всего на свете, но не имеет представления о затратах». -E– неизменно поглощен реализацией своих блестящих новаторских идей. Но во что обойдется внедрение подобных планов и каковы будут последствия? «Это детали, – отмахивается он. – Я не хочу зацикливаться на мелочах». Вот почему Поджигатель может создать крупную компанию и потерять ее за один день.

Способность придерживаться избранного курса

Вводя корпоративные принципы, Поджигатель зачастую становится первым, кто их нарушает. Когда интернет-инкубатор, созданный одним из моих клиентов, оказался на грани разорения, тот решил не создавать новую компанию в течение трех лет, если не найдутся инвестиционные ресурсы. Но не прошло и недели, как этот Поджигатель основал новую фирму. Почему? Потому что увлекся новой идеей. Ему «безумно захотелось сделать это». Он уверял меня, что «ничего лучшего и быть не может», что «такую возможность нельзя упускать» и что у нас нет оснований сомневаться в правильности его решения.

Восприятие действительности

Поджигатель часто принимает желаемое за действительное. Ему непросто смириться с реальностью.

Если вы способны мечтать об этом, вам по плечу воплотить свою мечту.

Так, -E– может заявить: «Мы – лидеры в своей отрасли». «Но это не так», – возражаете вы. «Возможно, – парирует он, – но мы непременно добьемся этого. Мы делаем все от нас зависящее, мы проводим исследования и разработки и осваиваем рынок». Иными словами, «Если я этого хочу, так оно и есть». Он путает действительность со своими еще не реализованными желаниями.

Эта черта, свойственная многим весьма успешным предпринимателям, может обернуться великим преимуществом. Как сказал когда-то Бернард Шоу: «Разумные люди приспосабливаются к окружающему миру, а неразумные пытаются его изменить. Вот почему прогресс – дело рук неразумных».

Такое определение «неразумного» человека вполне соответствует образу предпринимателя. Возьмем Давида Бен-Гуриона, первого премьер-министра Израиля. Когда его спрашивали: «Вы верите в чудеса?», он отвечал: «Мы их планируем». Проанализируйте проект, составленный -E– если представить, что он дал себе труд изложить свои идеи на бумаге, – с помощью системы PERT[10], и она непременно выдаст уведомление: «А на данном этапе нас ждет чудо». E всерьез рассчитывает на это. Теодор Герцль, основоположник современного сионизма, в свое время сказал о перспективах создания еврейского государства: «Если захотеть, это не будет сказкой!»

Как только вы принимаете решение, мироздание начинает трудиться, чтобы претворить его в жизнь.

В глубине души -E– убежден: «Я сумею сделать то, что хочу, и будьте уверены, все выйдет как надо». Именно этот оторванный от реальности оптимизм дает E смелость, которая нужна, чтобы создавать компании. Практичный P и не расположенный к риску A не создают компании: они смотрят на действительное, подсчитывают, во что обойдется желаемое, и приходят к выводу, что лучше не экспериментировать. E воплощает свои желания в жизнь, невзирая на то, что шансы добиться успеха невелики.

Слово следует в устах Поджигателя должно заставить вас насторожиться. Обычно это слово предполагает, что вы проанализировали и сравнили данные на входе и выходе – затраты и ценность – и приняли оптимальное решение. Вы убедились, что затраты не превышают ценность, а ценность оправдывает затраты. Но вдумавшись в то, что говорит Поджигатель, вы зачастую обнаруживаете, что за словом следует стоит то, чего ему хочется. Миру следует стать таким, как он хочет. Он учитывает лишь ценность и возможности, но недооценивает затраты. Его желания импульсивны, а решения, которые он мечтает реализовать, могут оказаться ошибочными или несвоевременными.

Пессимист видит трудности в любой возможности, оптимист – возможность в каждой трудности.

Алан Бонд был одним из богатейших людей в Австралии. Ему принадлежало множество компаний – от пивных заводов до телевизионных станций, – но когда он обанкротился в третий раз, его долги банкам исчислялись миллиардами, и ему пришлось сесть в тюрьму за то, что при операциях с ценными бумагами он грубо нарушал закон. Он руководствовался только своими желаниями, не задумываясь о том, что ему следует делать. Он видел сплошные возможности и не обращал внимания на опасности.

Я был знаком с Аланом лично и многократно наблюдал, как он пытается сделать слишком много дел за слишком короткое время. Это еще одна характерная черта Поджигателя: он не в состоянии правильно оценить время, если не использует то, что я называю «поправочным коэффициентом».

Поясню, что я имею в виду. Представьте себе -E-типа, который подобно орлу парит высоко в небе, – он видит общую картину, но упускает из виду детали. Сверху ему кажется, что двигаться вперед легко и просто. Однако тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, и путь оказывается куда более долгим и трудным, а порой и вовсе невозможным.

Люди спотыкаются не о горы, а о кротовые кочки.

Чем выше место Поджигателя в организационной иерархии, тем больше последствий имеют его даже незначительные поступки для низовых уровней. Это и есть поправочный коэффициент. Если он парит на высоте 10 000 футов, ему кажется, что с работой можно без труда справиться за неделю, тогда как на самом деле она занимает шесть недель. В этом случае поправочный коэффициент равен шести. Чем выше воспарил Поджигатель, тем хуже он видит сложности и детали внедрения и тем больше становится поправочный коэффициент.

Поскольку детали наводят на Поджигателя скуку, он – сторонник децентрализации управления. Однако при этом для него важно контролировать процесс принятия решений. В итоге его подчиненные сталкиваются с «уловкой-22». От них требуют принятия решений – при условии, что они совпадают с мнением босса. Однако угадать, какое решение примет сам босс, невозможно – ведь Поджигатель постоянно меняет свои намерения. Принять решение для его подчиненных все равно что стрелять по движущейся мишени. Такое положение дел ведет к параличу.

Заметьте, что подобно Бюрократу, который так поглощен эффективностью, что создает неэффективную бюрократию, Поджигатель, нацеленный на преобразования, приводит свою компанию в состояние паралича.