Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес

Потерпев фиаско несколько раз подряд, люди начинают думать, что итог всегда неутешителен. Как бы они ни поступили, их будут оскорблять и унижать. Их ругают и если они действуют, и если сидят сложа руки.

Как-то раз мне пришлось работать с генеральным директором одной австралийской компании, настоящим Поджигателем. Однажды мы шли вместе с ним по коридору, и он сказал одному из вице-президентов P-типа:

– Почему бы нам не построить завод в Брисбене? Куда мы смотрим?

Вице-президент по производству спросил:

– Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?

– Да, почему бы и нет? – ответил генеральный директор.

Как вы думаете, что было дальше? Вице-президент, как и подобает P, немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.

– Какого черта мы строим корпуса в Брисбене? – спросил он.

– Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене!

– Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не говорил вам, что нужно приниматься за его строительство!

Поджигатель привык работать по принципу «почему бы не»: «Почему бы нам не сделать это?» «Почему бы не предпринять то?» Однако то, что для -E– всего лишь вопрос, порой воспринимается его подчиненными как решение. Особенно часто это случается с P. Подобное непонимание может стать опасным, поскольку Поджигатель не умеет вовремя прикусить язык. Предприниматель, особенно если он -E-, говорит без умолку. Это не только сбивает людей с толку, но приводит к тому, что Поджигателю перестают доверять: чем больше он говорит, тем больше противоречит самому себе и суетится понапрасну. Окружающие перестают считаться с его мнением.

Некоторые из моих E-клиентов нуждались в «переводчике», который понимает, что представляет собой та или иная идея предпринимателя, и способен растолковать его мысли другим.

Помимо умения внятно излагать свои мысли, для успешной коммуникации необходимо умение слушать. Из четырех типов руководителей -E– хуже всех умеет слушать других людей. Почему? Потому что он полон идей и готов выдавать все новые. Любая ваша фраза может натолкнуть его на мысль, и, взращивая семечко, которое вы заронили в его голову, он всецело обращен внутрь себя и не слышит продолжения сказанного. Более того, речь собеседника он воспринимает как досадную помеху.

Говоря, невозможно слушать. Не слушая, невозможно учиться.

Иногда недомолвки важнее того, что произносится вслух. Это невдо– мек E. I ощущает это интуитивно, он умеет слышать и понимать смысл молчания. Он может заметить: «Хотя Джим промолчал, он хотел сказать то-то и то-то, но решил не делать этого потому-то и потому-то…» I точно знает, что и почему умалчивается и кто не решается высказаться вслух. E в первую очередь слушает самого себя.

Импульсивность и экспрессивность

Поджигатель эмоциональный и экспрессивный собеседник. В E-культурах, в частности в Израиле и Греции, все говорят одновременно. В таких странах шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание.

Как тягостно общаться с собеседником, который не умолкает, когда вас так и подмывает перебить его.

Такая манера общения очень близка к нарциссизму в психиатрическом понимании. – E– влюблен в свои идеи и свою работу – и в самого себя. Я не психиатр и не психолог, но, прочитав статью Майкла Маккоби в Harvard Business Review{32}, где автор дает характеристику нарциссиста, я узнал типичные особенности E-стиля. Эти особенности кратко перечислены ниже.

Лидеры нарциссического толка, утверждает Маккоби, «талантливые и изобретательные стратеги, которые способны оценить ситуацию в целом и видят смысл своего существования в том, чтобы изменить мир и оставить после себя достойное наследие».

Такие люди, говорит автор, умеют воодушевлять других. Они обаятельны, независимы, упрямы и жаждут власти и славы. Они наделены харизмой, жадно впитывают любые знания и порой витают в облаках, мечтая о несбыточном.

По мнению Маккоби, профессионального психиатра, лидер-нарциссист считает себя непобедимым: «Чем большего он достиг, тем меньше он прислушивается к советам и предостережениям окружающих. Вместо того чтобы попытаться убедить тех, кто с ним не согласен, он думает, что вправе не обращать на них внимания».

Если я не убедил тебя, значит, ты пропустил мои слова мимо ушей.

Нарциссист, пишет Маккоби, подавляет подчиненных на собраниях… В итоге он предпринимает рискованные шаги, которые могут привести к катастрофе. Независимый и агрессивный, он постоянно ищет врагов. Если такой руководитель находится в состоянии сильного стресса, его подозрительность превращается в паранойю.

По словам Маккоби, нарциссист эмоционально независим, чрезвычайно недоверчив и весьма уязвим. Он старается скрывать свои чувства и держит других на почтительном расстоянии. Он не любит, когда другие дают волю чувствам, особенно негативного свойства. Близкие отношения с людьми даются ему нелегко. Он быстро теряет самообладание, распекая подчиненных, хотя остро нуждается в одобрении окружающих и падок на лесть.

Нарциссист «слышит только то, что хочет услышать, и не терпит возражений. Он весьма резок с теми, кто в нем сомневается, и с подчиненными, которые дают ему отпор. Почувствовав угрозу, он приходит в ярость… хотя любит повторять, что хочет слаженной совместной работы. На практике это означает, что он стремится окружить себя соглашателями. Поскольку наиболее независимые умы в такой ситуации вынужденно или добровольно увольняются, серьезной проблемой становится преемственность».

Он создал себя сам и боготворит своего создателя.

Доктор Маккоби считает, что нарциссисту – или Е-типу в соответствии с моей классификацией – важно в первую очередь контролировать других. Самопознание и самодисциплина интересуют его куда меньше. Пока ему удается добиваться успеха, он не желает меняться и не видит в этом необходимости. Его очень трудно учить, поскольку он не способен к эмпатии и отличается крайней независимостью. Нарциссист предпочитают «наставников», которых можно контролировать.

Мы всегда недооцениваем то, что преувеличиваем.

Точность

Поджигатель привык преувеличивать. Он обожает слова «никогда», «всегда», «невозможно». Для него это один из способов убедить оппонента, – так он проталкивает свои идеи.

– E– может прийти в кабинет A и заявить:

– Мы заключили контракт на миллион долларов.

– Где же он? – спрашивает A, который все понимает буквально.

– Он на подходе, – отвечает E.

– Значит, на самом деле никакого контракта нет, – уточняет A.

– Но будет! Им понравилось наше предложение! – горячится E, чувствуя, что A сомневается в его словах.

– Но они его не подписали! – A переходит почти на крик.

В бюрократических организациях, где доминирует A-культура, к E относятся с недоверием. Здесь его считают патологическим лжецом, который манипулирует людьми. Пока E не поставит под документом свою подпись, его слова остаются пустым звуком. Со временем A-культура избавляется от E, тем самым приближая свою же кончину. Она отказывается от того, без чего не может выжить, поскольку не знает, как обращаться со строптивыми носителями E-стиля.

Принятие решений

Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника – опасное время, ведь на выходных у -E– было время подумать. Чем это чревато? Новыми инструкциями, новыми приоритетами, новыми целями, новыми задачами.

Другой опасный момент – это день, когда Поджигатель возвращается из командировки. Он провел три часа в самолете, предоставленный самому себе, и за это время на него нашла целая череда озарений. Когда он появляется на пороге, его подчиненные перешептываются: «Вот и он, готовьтесь!»

Однако именно из-за обилия идей, приоритетов и целей в компании, которую возглавляет Поджигатель, не происходит ничего особенного. Причина в том, что он не любит доводить дело до конца. Даже занимаясь преобразованиями, он может на полпути сменить курс на новый, «лучше прежнего». Любая идея порождает новую идею. A напоминает ему про B, а B наводит на мысль о C. В результате люди начинают недоумевать: «В чем дело? Повестка дня включала десять пунктов, а мы не успели обсудить ни одного».