Ловушки мышления - Чип Хиз

До доктора Барбор ни один из врачей Джозефа не подумал спросить его о том, что он подразумевает под «головокружением». Им не приходило в голову, что причина может быть эмоциональной, а не физической.

Доктор Барбор утверждал: врачей учат быть экспертами в определении заболеваний, диагностировать на основе фрагментов информации (лихорадка, необычная боль, приступ дезориентации). Но это стремление найти заболевание может оказывать обратный эффект, соблазняя преждевременной зацепкой за возможный диагноз. Доктор Барбор поделился стенограммой интервью, которая это иллюстрирует.

Врач: Что вас беспокоит?

Пациент: У меня боль в животе (показывает руками на весь живот).

Врач: Где это?

Пациент: Практически во всем животе.

Врач: (показывает на эпигастральную область пациента) Здесь болит?

Пациент: Да, болит.

Врач: Когда появляется боль?

Пациент: Очень часто.

Врач: Перед едой?

Пациент: Да, и перед едой, но она бывает в любое время.

Барбор отметил, как врач, собирая анамнез, преждевременно локализует жалобы пациента, задавая вопрос: «Это здесь?» (если боль «практически во всем животе», то да, вероятно, она есть в этом месте, но и во многих других тоже). Между тем пациент обучен отвечать на вопросы и не говорить, о чем не спрашивают. После очень краткого разговора врач ставит предварительный диагноз язвенной болезни и назначает соответствующие исследования. Исследования показывают, что он ошибся.

Барбор дал убийственную оценку сбору анамнеза такого рода: «Хотя [врач] считает себя объективным и знающим, он манипулирует данными, чтобы они подходили к его концепции болезни, и даже не осознает этого. Он не выясняет общую картину, он ее создает».

К сожалению, скорость, с которой врач собирал анамнез в вышеприведенном случае, вполне обычна. В одном исследовании по сбору анамнеза у пациентов показано, что в среднем врач слушает пациента всего 18 секунд{60}.

Чтобы избежать подтверждения предвзятости, Барбор рекомендует гораздо лучший процесс. Когда врач задает вопросы, он должен начинать с широких и открытых: «На что была похожа боль? Что вы чувствовали?» Затем, медленно и осторожно, он двигается к более узким вопросам: «Была ли боль резкой или тупой? Вы были расстроены?» Так доктор может избежать невольных предубеждений[51].

Как узнать, когда следует задавать уточняющие вопросы, а когда открытые? Хорошее эмпирическое правило – спросить себя: «Каким будет самый неудачный исход, если я не получу нужную информацию в этой ситуации?» Как правило, ответ очевиден: если вы покупаете подержанный автомобиль и не узнаёте о его недостатках, вас ждет неудача. А если вы вице-президент, который хочет иметь обратную связь от сотрудников завода, то неудача – если вы не узнаете, что они действительно думают. Соответственно вы и формулируете свой вопрос: более агрессивно при переговорах о подержанном автомобиле и более открыто при разговоре с заводскими рабочими.

3

Когда мы хотим, чтобы нечто оказалось правдой, то собираем информацию, подтверждающую наше желание. Но подтверждение предвзятости влияет не только на выбор информации, но и на то, что люди замечают в первую очередь. Подумайте о супружеской паре, состоящей в несчастливом браке: если один из партнеров навесил на другого ярлык какого-нибудь недостатка, например, что он эгоист, то этот ярлык может начать сам себя усиливать. Партнер станет чаще замечать эгоистические поступки, в то время как щедрость останется без внимания.

В подобных ситуациях терапевт Аарон Бек, создатель когнитивно-поведенческой терапии, советует парам сознательно бороться с тенденцией отмечать только плохое. Чтобы избежать этой ловушки, он советует вести «дневники брака»{61} – хронику того, что супруги сделали, чтобы доставить партнеру удовольствие.

В своей книге «Любви никогда не бывает достаточно» (Love Is Never Enough) он описывает пару, Карен и Теда, которые вели такой дневник. На одной неделе Карен отметила несколько поступков Теда, которые ей понравились: он сочувствовал мне по поводу плохого поведения одного из моих клиентов. Он энергично взялся за помощь по уборке дома. Он составлял мне компанию, пока я стирала. Он предложил пойти вместе на прогулку, что мне очень понравилось.

Бек пишет: «Хотя Тед совершал аналогичные поступки и в прошлом, они стерлись из ее памяти из-за отрицательного отношения». То же относится и к воспоминаниям Теда о хороших вещах, которые делала Карен.

Бек цитирует исследование Марка Гольдштейна, сообщившего, что 70 % пар, которые вели подобный дневник брака, сообщили об улучшении отношений. «Единственным, что изменилось, было осознание того, что происходит, – писал Бек. – До этого они недооценивали удовольствий брака».

Как в семейной ситуации, наши отношения на работе иногда портятся негативными предположениями, которые со временем разрастаются как снежный ком. Коллега выступает против нашей идеи на собрании, а мы думаем, что он пытается показать себя перед начальником. Если это произойдет еще раз или два, мы можем сделать вывод, что он подхалим. Ярлык становится самоподдерживающимся, как в случае брака.

Чтобы разорвать порочный круг, руководители некоторых организаций призывают своих сотрудников «предполагать положительные намерения», то есть представлять себе, что поведение или слова коллег мотивированы благими намерениями, даже когда, на первый взгляд, их действия кажутся неприемлемыми. Этот «фильтр» может быть чрезвычайно мощным. Индра Нуйи, председатель и CEO PepsiCo, процитировала этот совет в интервью журналу Fortune как лучший совет, который когда-либо получала (ей дал его отец).

Она сказала: «Когда вы предполагаете отрицательные намерения, то злитесь. Но если вы отбросите гнев и предположите положительные намерения, то будете поражены… Вы не занимаете оборонительной позиции. Вы не кричите. Вы пытаетесь понять и слушаете, потому что ваша основная сущность говорит вам: “Может, мне говорят что-то, чего я не слышу?”»

Блогер по имени Рошель Арнольд-Симмонс использует принцип «предположения положительного намерения» в отношениях с мужем: «Когда ваш муж что-то делает, а вы сразу же отрицательно на это реагируете, спросите себя: “Каковы другие, более позитивные варианты, чем те, о которых я подумала?” Предположите, что он пытается помочь, предположите, что он не нуждается в напоминании, предположите, что это не его вина. Я всегда стараюсь задать вопрос: “Какова другая возможность?”»

Когда питтсбургская компания Industrial Scientific подключила французский филиал к операциям в Соединенных Штатах и Китае, пришлось провести для сотрудников интенсивный курс положительного намерения. Культурные различия проявлялись во множестве самых обычных действий. Например, французский персонал был очень болтлив в сообщениях по электронной почте, в то время как китайцы действовали слишком напрямую. В результате все сообщения воспринимались как отчасти неуважительные. В интервью председатель Кент Макэлхетен сказал, что приходится напоминать сотрудникам: их коллеги «заинтересованы в том же, в чем и вы. Из этого и нужно исходить».

ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО НАМЕРЕНИЯ и ведение дневника брака – два примера того, что психологи называют «учетом противоположности»{62}. Я думаю, что мой супруг эгоист, но, возможно, мне стоит отслеживать ситуации, когда он обо мне заботится. Я думаю, что мой коллега груб и резок, но что если он не резкий, а просто с уважением относится к моему времени? (ой, а вдруг он считает, что я с неуважением отношусь к его времени, когда пытаюсь с ним поболтать?) Во множестве исследований показано, что простой метод учета противоположности сокращает многие, в противном случае довольно тернистые когнитивные искажения (больше информации см. в примечаниях){63}.

Конечной формой «учета противоположности» может быть то, что сделал Пол Шумейкер, когда собрал своих коллег в консалтинговой компании по управлению бизнесом DSI – Decision Strategies International, основателем которой являлся, чтобы обсудить важный вопрос бизнеса. Он хотел, чтобы они сделали ошибку.

Шумейкер, исследователь и консультант, был совершенно серьезен. Он хотел, чтобы его коллеги помогли ему запланировать и совершить намеренную ошибку в качестве проверки предположения по поводу бизнеса DSI.

«Все в нашей компании охотно верили, что некоторые из наших убеждений имеют недостатки и мы должны их исследовать, – сказал Шумейкер. – Но как только мы перешли к конкретным действиям, людям стало казаться, что это не слишком умно или даже глупо. Поэтому я как лидер вмешался и сказал: “Беру вину на себя”. В конце концов, лидеры всегда говорят: “Больше всего я узнал из своих ошибок”. Так зачем оставлять ошибки на волю случая? Почему бы не контролировать процесс и не сделать ошибку, на которой можно учиться?»{64}