Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони

Что лучше для организации? Задача руководителя – всегда делать то, что требуется организации. Даже если решение представляется непопулярным, может быть, стоит придерживаться избранного курса, поскольку долгосрочные плюсы перевешивают краткосрочные минусы. Часто это происходит во время реорганизации компании.[30]

Единственная область, в которой руководитель не может изменять своему курсу, – принципиальность. Политика может меняться, но принципы должны оставаться неизменными.

Подумайте:

Как бы вы могли отменить свое решение в силу изменившихся обстоятельств?

Вспомните случай, когда в вашей организации было отменено серьезное решение. Каковы были последствия? Какие выводы вы сделали для себя из этого опыта?

Какие шаги вы предпримете для минимизации рисков в случае необходимости отмены решения? Что будете говорить главным заинтересованным лицам, в первую очередь своим клиентам и сотрудникам?

Как вы обеспечите пользу организации от отмены решения?

РЕШЕНИЕ = ПОСЛЕДСТВИЕ

93. Как управлять при невозможности полностью раскрыть информацию

ЭТО ОДНА ИЗ НАИБОЛЕЕ СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЙ, с которыми сталкиваются менеджеры: у вас есть информация, которая затрагивает положение ваших сотрудников, но вы не имеете права ее раскрывать.

Хотя в вопросах слияний и поглощений (а также внутренних реорганизаций) многие компании стремятся к открытости, часто менеджеры обладают информацией, которую им велено держать в тайне от сотрудников.

Позитивный настрой не означает, что нужно рассказывать людям сказки или переходить на корпоративный новояз. Он требует быть откровенным. Вот как это можно делать.

Держите всех в курсе. Обещайте рассказывать обо всем, что вам становится известно. Напомните людям, что они будут узнавать обо всем в первую очередь.

Уважительно относитесь к вопросам. Сотрудники захотят знать, что все это значит лично для них, и станут задавать множество вопросов. Отнеситесь к этому спокойно. Если бы ваши источники дохода оказались под угрозой, вы вели бы себя так же.

Не ждите свежих новостей. Берите пример с руководителей служб спасения. Во время ликвидации последствий катастрофы они выпускают регулярные сводки о статусе спасательных операций. Делают заявления или появляются перед репортерами даже в том случае, если не могут сообщить ничего нового. Общение никогда не бывает избыточным.

Влияйте на возможность позитивного развития событий. Менеджер среднего звена не может гарантировать сохранение статуса своего подразделения, но вполне способен проявлять активность в попытках сохранить его. То есть он может представлять результаты работы таким образом, чтобы подчеркивать ценность всего коллектива и каждого его представителя.

Никому не нравится неопределенность, но ее наличие лучше признавать. Уклонение от проблемы ведет к росту подозрений, которые плохо сказываются на результативности.

94. То, что вы – главный, должно быть заметно

ИНОГДА РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ БЕЗ СЛОВ СООБЩИТЬ БОЛЬШЕ, чем в разговоре. Важно выглядеть убедительно и сохранять выправку.

Чтобы донести смысл, лидеру не всегда нужно говорить; невербальные сигналы часто бывают намного значительнее слов. К несчастью, эти невербальные сигналы направлены не в нужную сторону – их используют, чтобы продемонстрировать свое безразличие, неуважение или даже отвращение. Руководители, особенно руководители высшего звена, должны внимательно подходить не только к выбору слов и выражений, но и жестов. Вот несколько рекомендаций.

Расслабьте мышцы лица. Таким образом вы будете выглядеть доступнее и сможете продуктивнее общаться с коллегами. (Учитесь расслаблять лицевые мышцы перед зеркалом. Не для красоты, а для пользы дела).

Пригласите наблюдателей. Попросите коллегу пронаблюдать за выражением вашего лица и позой во время совещания, особенно если будут происходить оживленные дискуссии. Если ваш вид выражает скуку или раздражение, если вы горбитесь в кресле, поглядывая в окно, вы посылаете сигнал о том, что происходящее вам глубоко неинтересно. Если ваше лицо посуровело, это может сигнализировать о гневе. Следует хорошо понимать, что люди не только слушают, но и следят за вашим поведением.

Не поддавайтесь эмоциям. В некоторых культурах, особенно у северо-американских индейцев и скандинавских племен, главные люди говорят очень мало, высказываясь только по важнейшим темам. Руководители бизнеса также должны в первую очередь давать свободно высказаться подчиненным; ваши реплики могут иметь смысл только в случаях, когда вы захотите добавить что-то очень важное. В ситуациях, когда страсти накалены, внимание людей привлекает спокойная уверенность. Не повышайте голос. После того как внимание присутствующих обратится к вам, говорите тихо и убедительно.

Когда все вокруг орут друг на друга, только сдержанность может подчеркнуть истинную силу и власть.

Подумайте:

Какие способы вы используете, чтобы своевременно и полно информировать людей о происходящем?

Что вы будете делать, если станете обладателем информации, которую нельзя разглашать по причине ее конфиденциального характера? Как будете преодолевать ситуацию?

Что вы сделаете в первую очередь, когда получите право обсуждать с сотрудниками то, что прежде носило строго конфиденциальный характер? Как сможете сохранить доверие людей?

Приведите ситуацию, в которой вы послужили примером выдержки и спокойствия. Какова была реакция окружающих? Чему научила вас эта ситуация?

ПРОЗРАЧНОСТЬ = ОТКРЫТОСТЬ + ДОВЕРИЕ

95. Зачем руководители рассказывают истории

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЯМ НУЖНО ПОДЧЕРКНУТЬ ВАЖНОСТЬ чего-либо или придать личностную окраску фактам, они рассказывают истории из жизни. Для этого есть несколько причин.

Информирование. Нам нужны факты, однако если руководитель хочет, чтобы факты звучали весомее, ему нужно слегка приправить их. Истории оживают на фоне голых цифр. Например, можно взять таблицу с данными и рассказать случаи про рост объема продаж или падение качества продукции. Кратко сформулируйте свою точку зрения на основе цифр, а затем оживите ее, рассказав о том, что бывает в подобных случаях с отдельными работниками, подразделениями и компаниями в целом.

Вовлечение. Если вы хотите привлечь людей на свою сторону, нужно сделать их частью процесса, возбудив интерес. Например, если руководителю нужно убедить людей поддержать инициативу, можно проиллюстрировать ее рассказом о том, какую пользу она может принести не только клиентам, но и сотрудникам (рост числа покупателей, рост объема продаж, рост числа работников, увеличение возможностей для карьерного роста и т. п.).

Вдохновение. Внимание сотрудников притупляется, они устают и перестают воспринимать понятие «важность». Поэтому руководители должны уметь вдохновлять свои коллективы. Истории из жизни – идеальный инструмент для этого, поскольку они затрагивают душевные струны слушателей.

Вдохновенные рассказы поддерживают людей в периоды напряженного труда. Они затрагивают сердца и души, нацеливая на свершения.

96. Рассказывайте истории увлекательно

РАССКАЗЫВАЯ ИНТЕРЕСНЫЕ ИСТОРИИ, руководители придерживаются пяти простых правил.

Точно знайте, что вы хотите сказать. Что касается убедительности: люди сопротивляются, если им говорят, что именно они должны думать, но хорошо воспринимают объяснения, почему нужно понимать вещи определенным образом. Опытные проповедники используют этот прием на молитвенных собраниях. В поучительных историях есть не только точка зрения; они содержат целое послание, которое само по себе является инструментом убеждения. Подумайте, что вы хотите от других и почему вы этого хотите. Это и будет вашим посланием.

Найдите хороший пример. Ищите подтверждение своей точки зрения в действиях окружающих. Если хотите убедить людей в необходимости соблюдать правила техники безопасности, расскажите историю о том, что произошло с человеком, который их не выполнял. Если хотите убедительно доказать преимущества нового процесса, расскажите о пользе, которую получит от его внедрения каждый сотрудник.

У вашего рассказа должна быть канва. Лучше использовать примеры из жизни. Расскажите, что делал сотрудник для соблюдения техники безопасности или как коллектив освоил новый процесс и улучшил свои результаты. Свяжите примерное поведение сотрудника с рассказом, строго придерживаясь канвы своей истории. Опишите ситуацию. Закончите полезным выводом, который следует извлечь из этой истории.

Подкрепляйте свой рассказ фактами. Использование повествовательной манеры не означает, что нельзя использовать факты. Вплетайте их по ходу, начните или закончите ими. В то же время оживляйте их, подчеркивая, каким образом они оказывают влияние на людей. Например, сокращение бюджета на десять процентов означает, что нам придется понизить сумму возмещения расходов в командировках. Или: пятнадцатипроцентный рост прибыли позволит нам занять новые площади.