Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони

Говорите внятно. Поймите образ мыслей людей, к которым обращаетесь. Обеспечьте им возможность неформального общения с вами.

Будьте уверены в фактах, на которые опираетесь. Увлекаясь тем или иным вопросом, люди часто забывают о том, что нельзя опираться только на эмоции. Уверенно оперируйте фактами, составляющими суть проблемы.

Рассказывайте жизненные истории; пусть они станут частью вашей аргументации. Это сделает общение более простым и приятным.

Не сдавайтесь. Твердо стойте на своем, не поливая своих оппонентов грязью. Важно сохранять спокойствие и относиться к несогласным как к коллегам, а не как к врагам. Оставайтесь невозмутимым, даже если они срываются на обвинения в ваш адрес.

Взывайте к лучшему. Для того чтобы ваши инициативы получили поддержку, нужно убедить в их целесообразности немало людей. Можно собрать вместе несогласных и одобрительно отозваться об их взглядах, после чего попытаться выйти на общее видение проблематики.

Возможно, вы и не выиграете в сражении, но выйдете из него с репутацией человека, способного отстаивать свои взгляды хладнокровно и в уважительной манере.

Это прибавит вам очков.

Подумайте:

Как донести свою точку зрения, показывая свою открытость к восприятию чужих мнений?

КОНТАКТ = ОТКРЫТОСТЬ + ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ

77. Будьте лидером в ситуациях, когда все плохо

СИЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ являются предметом восхищения людей, особенно в кризисное время.

Ничто так не способствует ясности, как подробная и внятная информация. Открытость во внутренних коммуникациях говорит о том, что вы честный человек, которому можно доверять.

Поясните, каким образом кризис влияет на положение вашей компании. Организуйте встречу с сотрудниками и объясните им это. Не рано ли делать выводы о последствиях кризиса для вашего бизнеса? Подчеркните это и держите людей в курсе развития ситуации в будущем.

Сосредоточьтесь на работе. Лучший способ обеспечить сохранность своего рабочего места – продолжать делать то, что от вас требуется. И менеджеры, и рядовые сотрудники должны продолжать делать то, что нужно, соблюдая сроки и бюджетные параметры работ.

Великий баскетбольный тренер Джон Вуден сказал: «Не позволяйте тому, что вы не умеете делать, вмешиваться в то, что вы умеете».

78. Когда все плохо

НЕУДАЧНАЯ РЕАКЦИЯ НА КРИЗИС – результат неумелого руководства. Необходимо умение вовремя вмешаться в происходящее.

Если случился кризис, руководитель должен делать три вещи.

Быть заметным. В случае кризиса можно уверенно определить, на своем ли месте находится руководитель. Если главного босса не видно или если он проводит все время с ближайшим окружением, оставаясь недоступным для остальных сотрудников, он явно не годится для этой работы.

Быть услышанным. Мы хотим знать, о чем думают наши руководители; они сообщают об этом своими словами и поступками. Если этого не происходит, образуется информационный вакуум, в котором пышным цветом расцветают слухи.

Быть на месте. Это непросто. Быть на месте – означает быть в постоянном действии, принимая активное участие в смягчении удара или в посткризисном восстановлении организации.

Кризисы непредсказуемы, это малоприятная часть антикризисного управления. Очень редко они проходят по знакомому сценарию. Руководитель должен быть активен и вовлекаться в работу, постоянно демонстрируя окружающим спокойствие и уверенность. Лидер, который самоустраняется от борьбы или выглядит безнадежно растерянным, посылает сотрудникам худший из возможных сигналов. Это порождает страх, который не может привести ни к чему хорошему.[28]

Ни один лидер не в силах остановить ураган или предотвратить последствия отзыва продукции с рынка, но он может выступить вперед и взять ситуацию под контроль. Эту возможность обеспечивают: знание обстановки, доверие к мнению коллег и умение принимать необходимые и точные решения. Мы называем это лидерскими навыками.

79. Создайте план действий на случай кризиса

КРИЗИС МОЖЕТ ПРОИЗОЙТИ в любой момент. Правда в том, что, когда это случается, вы должны быть готовы к руководству. Вот несколько советов по управлению собой и своим воздействием на коллектив, когда приходится туго.

Подготовьтесь. Единственное, в чем можно быть уверенным в отношении кризиса, – то, что он непременно случится именно тогда, когда вы его меньше всего ожидаете. Вы не можете предугадать конкретные детали и подготовится к любой неожиданности, но вы можете выработать навыки реакции. В любой компании существует план действий на случай чрезвычайных обстоятельств, и высшие руководители должны иметь нечто подобное для себя. Подумайте о том, что и как будете говорить. Тренировки в различных формах медитации помогут вам сохранять спокойствие.

Спланируйте свое выступление. Заранее обдумайте, что будете говорить. Не надейтесь, что слова найдутся сами собой, стоит вам встать на трибуну. Составьте план выступления. В качестве вступления можете использовать краткий отчет о ситуации. Пообщайтесь со своим окружением по поводу их идей. Будьте восприимчивы к предложениям других.

Сразу переходите к делу. Встав к трибуне, обратитесь к основной проблематике. Не замалчивайте серьезность ситуации и понесенные потери. Например, если у вас сгорел завод, начните с пожара и продолжите оценкой нанесенного ущерба. Выразите соболезнования жертвам и их семьям. Вы можете также остановиться на том, что означает потеря завода для производственного цикла. Но приберегите детали на потом – сейчас нужно высказываться кратко и точно.

Принимайте вопросы. В этой части подлинные лидеры показывают себя во всем блеске. Предложите аудитории задавать вопросы. Будьте максимально откровенны. Кроме того, предложите трибуну специалистам в отдельных областях. Если вы не можете ответить на вопрос, признайтесь в этом и пообещайте разобраться и ответить максимально быстро. Отвечая на вопросы, вы показываете, что находитесь в курсе ситуации и способны реагировать на ее дальнейшее развитие.

Отвечайте за свои действия. Дайте понять, что именно вы отвечаете за все. Люди хотят знать, кому предоставлены полномочия решать проблемы и разбираться с последствиями происшедшего. Само по себе наличие таких полномочий не гарантирует положительного результата, но придает людям уверенность: есть тот, кто владеет ситуацией.

Первой заповедью управления кризисными ситуациями является обеспечение личной готовности к руководству организацией в подобных неприятных случаях.

Подумайте:

Как вы обеспечите свою способность к руководству в случае непредвиденной кризисной ситуации?

Что должно стать первым этапом в разработке плана действий в кризисной ситуации? Кому вы поручите помогать в его подготовке?

Какие шаги следует предпринять лично вам, чтобы поддерживать самообладание и спокойствие перед лицом неприятностей? Есть ли среди ваших знакомых человек, испытавший на себе подобные проблемы, у которого стоило бы поучиться?

Какие вопросы вы ему зададите?

Как вы станете возрождать трудовой энтузиазм после того, как кризисные явления останутся в прошлом? Что сделаете в первую очередь? Надеетесь ли вы на успех этих мероприятий?

ПОДГОТОВКА = ПРЕДВИДЕНИЕ + ПЛАНИРОВАНИЕ / ПРАКТИЧНОСТЬ

80. Не скатывайтесь в безысходность

ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ТЩАТЕЛЬНО ПОДБИРАТЬ СЛОВА. Выбрать правильный тон – значит верно оценить обстановку и состояние своих сотрудников; подобрать слова, которые дадут реалистичную оценку кризису без нагнетания страха. Вот несколько советов для подготовки вашего послания.

Думайте о последствиях. Если трудности вашей компании носят серьезный характер, подумайте, как это объяснить. Избегайте слов «глупый» и «дурацкий» в отношении высших руководителей: как бы вам ни хотелось оценить их именно в этих выражениях, удержитесь. Лучше сказать «проблематичный» или «недостаточно осведомленный». Обвинять конкретных людей допустимо с точки зрения ослабления общего напряжения, но это разрушает веру в компанию.

Прежде чем что-то сказать, делайте паузу. Это успокаивает, показывает, что вы сохраняете контроль. Может, это и не совсем так, но вам нужно показать коллективу, что вы удерживаете ситуацию. Кроме того, пауза дает возможность собраться с мыслями, если вы чувствуете излишнее возбуждение.

Избегайте гипербол. Вы ведь не станете заливать костер бензином? Поэтому не используйте такие слова, как «бедственный», «катастрофа» или «крах». Подобные слова усиливают напряженность, а задача лидера – минимизировать ее. Используйте слова «серьезный», «трудный» или «ошибочный». Их достаточно для того, чтобы подчеркнуть смысл вашего сообщения без риска вызвать у сотрудников приступ гипертонии.