Бизнес в стиле распил. Куда уходят богатства Родины - Марат Мазитович Мусин

не менее опасен, чем коррупция, особенно с учетом притязаний американского гризли на сибирскую берлогу своего бурого собрата. А за профессиональные ошибки и бессовестность чиновных баронов приходится расплачиваться всем гражданам.

Сегодня приходится констатировать, что практически все предприятия и банки ежегодно упускают выгоду и несут недопустимо высокие потери из-за неэффективности своих систем управления. Упущенная выгода возникает и из-за отсутствия использования наработанного опыта, а также обучения в области самого управления. Подобные решения успешно применяются в крупнейших ФПГ страны, при этом стоимость их внедрения составляет незначительный процент от суммы ежегодных потерь.

В основании современного аудита менеджмента лежит детально разработанная идея о принципиальной измеримости интересов по издержкам на их реализацию, фундаментальная теория стоимости управления. Методология управления интересами позволяет выявить конкретные проявления закона замещения интересов на любом предметном уровне анализа.

Аудит менеджмента — это независимая проверка системы управления и реальной деятельности менеджмента организации с целью установления степени соответствия их интересов целям и стратегии развития организации (оценки степени рассогласования интересов), выявления всей совокупности форм и видов замещения интересов. Задачи аудита менеджмента: оценка рисков замещения интересов, выявление негативных процессов в системе управления, локализация и диагностика причин их возникновения, выработка рекомендаций по их устранению и минимизации рисков замещения интересов, выявление кадрового потенциала, реальных дублеров и кадрового балласта организации. Предмет — вся система отношений управления.

В отличие от классической стратегии запоздалого реагирования по факту уже свершившихся событий, аудит менеджмента позволяет реализовать стратегию упреждения, выявляя негативные процессы в управлении, предшествующие наступлению ущерба или провалу проекта.

Традиционно анализ эффективности производится через сопоставление доходов и расходов в категориях рентабельности и нормы прибыли, что в условиях сегодняшней нестабильной ситуации в значительной степени определяется не заслугами и реальными усилиями менеджеров, а внешней конъюнктурой рынка (например, ростом цены на нефть). При этом ключевой вопрос о стоимости управления остается без ответа, как и вопрос о стоимости конкретных менеджеров и рентабельности самого управления. Анализ предлагаемых решений позволяет увидеть совершаемую при этом подмену понятий. Вместо сопоставления персональных управленческих затрат менеджеров и отклика бизнеса на их личные усилия, конечный экономический результат деятельности организации (например, объем продаж) сравнивается с общими финансовыми затратами на аппарат управления и производство. Стоимость управленческих усилий менеджера подменяется стоимостью покупки менеджера на рынке, а реальная стоимость управления — стоимостью материальных затрат компании на организацию управления.

Пока же перечислим наиболее важные для бизнеса конечные результаты, которые с их помощью удается получать на практике:

• повышение стоимости и защищенности компании;

• повышение эффективности управления и конкурентоспособности;

• раскрытие кадрового резерва и внутренних ресурсов.

Возможность достижения таких результатов имеет особую ценность при высоком темпе изменений, когда вопрос об адекватности бизнеса и его системы управления требованиям времени стоит особенно остро. Ведь быстрые изменения сразу порождают серьезные проблемы в блоке стратегического планирования. Следом возникает конфликт между топ-менеджерами и собственниками, которые начинают понимать, что оплачивают из собственного кармана устаревшие планы и непрофессионализм управленцев (проблема стратегической неадекватности бизнеса).

Как вылечить «болезнь»

Проблемы в области координации снижают эффективность бизнеса, а иной раз даже сводят его на нет. Проблемы несправедливого вознаграждения за труд приводят к уходу хороших сотрудников с потерей капитала влияния, кадрового потенциала и резерва компании, с одной стороны, и к процветанию групповщины и возвышению любителей политических игр, с другой. В результате кадровый потенциал организации замещается и вытесняется кадровым балластом. Незнание реального процесса управления приводит к созданию неэффективных бизнес-структур, подмене функции организации формальной бюрократизацией. А неспособность наладить эффективный контроль системы корпоративного управления приводит к возрастанию всех управленческих рисков.

Легко видеть, что многие критичные для бизнеса нарушения основных функций управления вызывает одна и та же болезнь. Поэтому еще раз повторимся, что ключом к повышению эффективности корпоративного управления является согласование и консолидация разнонаправленных интересов. Тем более что в числе успешных примеров управления интересами мы можем видеть крупнейшие концерны нефтехимии, цветной металлургии, энергетики, транспорта, целлюлозно-бумажной промышленности, машиностроения, строительного и банковского секторов, регионов, отдельных республик и областей.

Благодаря современным инструментам аудита менеджмента у собственников и руководителей бизнеса впервые появляется реальная возможность:

• количественно оценивать реальную деятельность менеджеров и всего коллектива в категориях стоимости, рентабельности и нормы прибыли управления;

• проводить комплексный мониторинг рисков замещения интересов во всех его основных формах;

• своевременно (до появления серьезных проблем) выявлять в системе управления порождающие их латентные негативные процессы;

• локализовывать места сбоя в системе управления и диагностировать причины их возникновения (скрытый оппортунизм, нелояльность, саботаж, риски криминального замещения, непрофессионализм или стратегическая неадекватность управления);

• осуществлять коррекцию нежелательных процессов и явлений, регулировать бизнес-процессы.

• сокращать издержки управления (от 30 %).

Автору приходилось проводить аудит менеджмента

компаний, численность персонала которых превышала несколько тысяч человек. При этом практика внедрения внутренней системы управления корпоративными рисками, контроля и оценки топ-менеджмента даже в крупнейших ФПГ (как в головной управляющей компании, так и в бизнес-подразделениях) показывает, что для внедрения современных решений и технологий требуется не более 4-х месяцев. Особо важно, что аудит менеджмента проводится незаметно для персонала и поэтому не вызывает конфликтов в коллективе.

Но выявлять можно не только внутренние, но и внешние риски замещения интересов: негласно проводить внешний корпоративный аудит для обнаружения в деятельности конкретных топ-менеджеров и предприятий криминальных и иных схем, уязвимых с правовой точки зрения; защищать дружественные предприятия от недружественного поглощения; усиливать собственные рыночные позиции за счет ослабления конкурентов; осуществлять мониторинг их ресурса влияния.

В рыночной экономике степень рассогласования интересов не должна превосходить предельно допустимые уровни существующих политических, институциональных, правовых, духовно-нравственных и культурных регуляторов. Законы конкуренции безжалостны, когда речь заходит о