Обречённый побеждать, или Исповедь благословенного грешника - Олег Skyline

ведь я кормил своих сотрудников практически по себестоимости. Во-вторых, вопросы с санэпидемстанцией. Да и в целом, дополнительные нагрузка. Но я решил все-равно реализовать свою задумку. Взял в аренду небольшое помещение, купил оборудование и нанял повара. Стоимость одного обеда выходила около 150 рублей, но выдержать ее было можно только если все сотрудники будут питаться в офисе. Тут и возникла проблема: некоторые восприняли нововведение в штыки.

Можно было поднять стоимость обедов, большинство бы согласилось, но были бы и противники. Этот вариант мне не подходил: усложнялось планирование меню, а главное – вопрос походов по магазинам и кафе остался бы открыт.

Был, конечно, вариант, взять на себя все расходы (полностью или хотя бы частично) я не хотел. С одной стороны, я и так обеспечил помещение и оборудование за свой счет. А с другой, противники столовой так и ходили бы по магазинам или приносили лотки из дома. Все это меня опять не устраивало. Закрыть столовую и продать оборудование – тоже не вариант. Поражение – не мой путь!

В общем, подумав, я выступил суровым руководителем и запретил питаться едой из дома и из магазина, недовольным, которых было немного, предложил уволиться. Но не ушел никто, все решили миром. Помню, я заметил, что секретарь Маргарита не ходит обедать со всеми, хотя и среди протестующих ее не было. Оказалось, ей не подходит наша столовская еда – у нее непереносимость глютена. И тогда наш повар сделал для нее отдельную линейку.

В итоге выиграли все. Сотрудникам нравилось, что на внутреннем сайте было «меню на неделю», где можно было заранее выбирать блюда, что при столовой был открыт магазин, где можно было купить готовую еду домой и что расчет и в столовой, и в магазине был не через наличные, в счет зарплаты. А я был рад, что в кабинетах перестало пахнуть едой и моих сотрудников ничего не отвлекало от работы.

Позже, размышляя о том, для чего же я так заморочился с этой столовой, только ли ради организации рабочего процесса, я понял, что все-таки моим главным желанием было сблизить ребят. Ведь теперь они стали больше общаться, сдружились. И мне удалось создать для них это ощущение уюта, я замечал, что они шли на работу с радостью, дорожили ею.

Для меня это было важно: мой коллектив – это семья, близкие по духу люди! Да мне самому хотелось больше неформального общения. Позже здесь мы проводили корпоративы, играли в «Мафию», проводили обучение персонала. Мы смеялись, что порой именно здесь рождались самые креативные идеи. Когда что-то идет от души, всегда приходит отдача: после открытия столовой показатели работы стали намного выше.

14.

«

Мафия» для команды

Раньше, когда я был в найме, мне всегда нравились корпоративные мероприятия типа общих выездов на природу, игр в пейнтбол или просто пьянки в баре – просто как возможность хорошо провести время. Создав же свой проект, я решил использовать игру как бизнес-инструмент.

Если честно, на самом деле, главная цель, которую я преследовал, устраивая эти мероприятия, это – сплочение и слаженность коллектива. Ведь как управленец я понимал, что от этого зависит финансовый результат моей компании. Я заметил, что мои сотрудники часто не могут между собой обсудить рабочие вопросы. Чаще всего им мешали внутренние барьеры: «Почему я первый должен подходить? Вот пусть он и подходит», «Почему мне должно быть больше надо, чем ему?» или «Не хочу показаться глупым, поэтому не буду задавать вопросы», или еще «Да и так все понятно, к чему пустые обсуждения?»

В итоге мне приходилось самому выступать посредником в коммуникациях или гасить конфликты между ребятами. Мне не нравилось, что из-за это внутренней скованности команда теряла возможности. Ведь каждое обсуждение – это движение вперед. Возникновение новых идей. Шанс лучше понять друг друга. Личное общение рождает доверие. И я решил изменить ситуацию!

Кроме традиционных общих корпоративных мероприятий, как дни рождения, 23 февраля и 8 марта, Новые годы и прочее, я хотел организовать нечто нестандартное. Тем более, наша компания выросла, и я понял, что общение руководителей отделов нужно организовать отдельно: и мне нужно неформальное общение с ними, и им самим между собой. Плюс я хотел сделать это традицией, регулярным процессом. Стал думать, что бы это могло быть? Хотелось мобильное не громоздкое мероприятие, чтобы не отнимало много сил и времени. При этом нужна была максимальная вовлеченность. Нужны эмоции. И тут я вспомнил, как в свое время с отделом «шпионов-коммуникаторов» (как я уже писал, в юности я работал в одной инвестиционной компании, занимающейся в т.ч. промышленным шпионажем) мы сражались в «Мафию». Мне нравилась эта игра.

За столом собираются от 8 до 15 игроков. Каждому дается карта, обозначающая его роль в игре. Основные роли. Это сама мафия, которой могут быть два или три участника. Шериф. Доктор. Мирные жители. И по желанию можно добавить некоторые второстепенные роли для усложнения. Задача мафии вычислить Шерифа и затем уничтожить его. Шерифа – наоборот. А остальные могут выбирать сторону и интриговать друг против друга. Это даже не игра, а необычный психологический инструмент, раскрывающий личные качества и способности каждого игрока. Отработка и развитие навыка убеждать и манипулировать, управляя эмоциями других участников.

По понедельникам для игры я занимал офисную столовую. Девочка HR нашла профессионального ведущего. После рабочего дня он приезжал, и мы играли. Теперь мои парни и девушки, которые в дневное время продавали запчасти для машин, в вечернее превращались в… мафиози.

Мне было интересно наблюдать в процессе игры за сотрудниками. «Мафия», как концентрированная проекция, демонстрировала личные качества каждого из ребят. Их поведение в бизнесе, их способы принятия решений, их возможность отстаивать свое мнение и убеждать других.

К примеру, Юля – наш начальник отдела продаж, обладавшая харизмой и лидерскими качествами, также проявляла их и в игре. В роли мафиози она была такой же активной, как и на работе. Помню, как часто она предлагала варианты развития своего отдела или новую систему поощрения сотрудников. Как однажды, договорившись с руководителями смежных отделов, пришла ко мне на разговор. У них была общая система мотивации: на результат месяца были завязаны все три отдела, и до выполнения плана им не хватало совсем немного, тысяч двадцать. Так она подбила всех прийти ко мне «договариваться». Сами бы они точно не решились, но воодушевившись неформальным лидером Юлей, пришли. Это же ее качество проявлялось и в игре. Она громче всех спорила. Убеждала. Ругалась. Добивалась своего! Эмоционально