Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье

С другой стороны, делегирование им слишком больших полномочий помешало бы движению к более координированному поведению и достижению общих целей. Акционеры требовали от Вудринга как руководителя организации, чтобы он дал им лучшее от обоих миров. Другими словами, ключевые игроки хотели убедиться в том, что они рискуют не больше, чем до реструктурирования, и при этом извлекут преимущество из новой структуры. Решением этой сложной задачи генеральный директор и занимается в настоящее время. Успех Вудринга на руководящем посту принес ему не только уважение в самой организации – все стрелки повернулись в одном направлении, – ной признание в масштабах отрасли. 16 июня 2013 г. совет директоров International Insurance Society (IIS) избрал Вудринга своим председателем.

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ РУКОВОДСТВА ЛЕВИ

«Ты можешь быть очень умным, но, если ты утратишь свою честность, у тебя ничего не останется».

1. Доверие – установить отношения, быть честным и откровенным.

2. Коммуникация – просвещать, информировать и слушать.

3. Коучинг – наставлять, поддерживать и ставить задачи.

4. Уважение – относиться ко всем с уважением и достоинством.

5. Наблюдение – уметь присматриваться к окружающим.

6. Выбор правильного момента – знать, когда нужно сделать шаг.

7. Пристрастие к действиям: отказаться от решения – это тоже решение.

8. Создание команды – воспитать у людей чувство цели и обязательств.

9. Ролевая модель – говорить то, что имеет большее значение; делать то, что имеет еще большее значение.

10. Давать и брать – иметь дело с людьми и заниматься бизнесом для того, чтобы заботиться о тех, кто испытывает в этом нужду.

Быть лидером на любом уровне

Лидеры на всех уровнях сталкиваются с хроническими многолетними противоречиями и конфликтующими потребностями, которые характеризуют весь временной период, например жизненный цикл проекта. Когда лидеры «действуют по наитию» и справляются с этими противоречиями время от времени, в режиме «ручного управления», они, как правило, менее эффективны и вызывают разочарование у сотрудников, которые ожидают от них последовательности. Например, если глава отдела по связям с общественностью должен удовлетворять потребность в паблисити множества подразделений компании, сотрудники в этих подразделениях будут ожидать, что у него есть сбалансированная и справедливая система оценки запросов. Если таковой системы не окажется, а усилия главы отдела будут выглядеть случайными и субъективными, это нанесет урон имиджу руководителя. По углам – а возможно, и за спиной главы отдела – люди будут говорить: «Пора избавляться от него!»

Парадоксальное мышление требует от руководителя последовательности. Оно предлагает общую схему поддержания сбалансированной точки зрения на возможности и проблемы, на потенциально позитивные и негативные исходы развития событий. Я обнаружила, что основные парадоксы лидерства включают в себя следующие пары противоположностей.

• Уважение, обусловленное рядом причин, и безусловное уважение.

• Фокус на технологии и фокус на человеке.

• Откровенность и дипломатичность.

• Ответственность и свобода.

• Уверенность и скромность.

• Анализ и поощрение.

• Контроль и делегирование полномочий.

• Практичность и визионерство.

• Логика и креативность.

• Индивидуальная работа и групповая работа.

• Планирование и внедрение планов в жизнь.

Для обозначения этих пар противоположностей вы можете воспользоваться любыми другими терминами; главное, чтобы выбранные слова как можно лучше передавали смысл концепций для вас. Например, «контроль и делегирование полномочий» можно обозначить как «жесткий и свободный» или «взятие обязательств и проявление инициативы».

На первый взгляд, конфликтующие потребности вроде тех, что перечислены в списке, лишены особого смысла до тех пор, пока в вашей жизни не проявятся противоположности, которые они описывают. Не исключено, что вам покажется, что вы не сможете применить ни одну из этих пар. Однако рассмотрите различные задачи и проблемы, с которыми сталкиваетесь в течение рабочего дня, и возможно, вы осознаете, что некоторые из перечисленных противоположностей имеют самое непосредственное отношение к вашей жизни. Например, вы можете недоумевать, почему бюджет вашего нового проекта выглядит таким неубедительным. Но если вы хорошенько подумаете, то поймете, что хотя вы – единственный автор проекта, есть еще два или три человека, работающие над ним, которые могут помочь вам с цифрами. Вы столкнетесь с парадоксом «индивидуальная работа и групповая работа» в действии.

В ходе продвижения по карьерной лестнице вверх вы все чаще и чаще будете сталкиваться с этими парадоксами. Открывая все новые грани своей компетенции, вы можете раз за разом вторгаться в области, чреватые парадоксами. Например, в начале карьеры вы полагали себя тактиком, но по мере усложнения обязанностей вы обнаружите, что все больше времени проводите над изучением общей картины.

Ниже приведено то, что я называю сеткой компетенций {competency grid). Эта таблица отображает характеристики руководителей, необходимые для долгосрочного успеха организации. Читая описания, попытайтесь представить, что применимо лично к вам, к чему вам следует стремиться, а что кажется вообще неприемлемым. Чем более привлекает вас описание, тем выше вероятность того, что перечисленные ранее парадоксы имеют самое непосредственное отношение к вашей повседневной деятельности.

Отдельный работник

Руководитель/менеджер

Руководитель высшего звена

Неважно, кем вы являетесь в своей организации; если у вас есть последователи – вы руководитель (лидер). Я настоятельно советую вам сделать это частью своего мышления, а не связывать лидерство с той или иной должностью. Некоторые генеральные директора руководят только номинально. Они основали компании на базе какого-то изобретения, унаследовали руководящий пост или имели рекомендации, которые совет директоров счел в момент их избрания решающим фактором. Ни один из этих факторов не делает человека руководителем автоматически. Те, кто руководят изменениями, находятся вокруг нас.

Часть II

Внедрение процесса

Глава 5. Построение модели

Пусть вас не введет в заблуждение то, что вы видите вокруг, и пусть то, что вы видите, не влияет на вас. Вы живете в мире, в котором царствует иллюзия, который полон ложных путей, ложных ценностей и ложных идеалов. Но вы не являетесь частью этого мира.

Джон Форбс Нэш-мл., математик и лауреат Нобелевской премии, сыгранный Расселом Кроу в фильме «Игры разума» (2001), прославился своей теорией равновесия. Он заявил, что экономист Адам Смит ошибался, утверждая, что наилучший результат можно получить тогда, когда каждый член группы делает то, что лучше для него самого. Нэш убежден, что Смит видел только половину общей картины – полюс конкуренции. Это не имеет смысла для Нэша, который утверждал, что «группа получает лучший результат тогда, когда каждый ее член делает то, что лучше для него самого и для группы в целом». Нэш – непревзойденный мастер парадоксального мышления.

Смысл того, чтобы видеть только половину картины, становится ясным, когда вы посмотрите на «вазу Рубина» (она же «лицо Рубина» (рис. 16)), созданную датским психологом Эдгаром Рубином.

Вы не можете видеть лица, до тех пор пока видите вазу; и вы не можете увидеть вазу, если видите лица. Лица и ваза представляют собой разновидность взаимозависимой пары противоположностей, описанной Нэшем. Все взаимозависимые пары и, следовательно, все парадоксы имеют неразрывную связь.

Рис. 16

Предвидение попадания, промаха, благоприятного и неблагоприятного исходов

Взаимозависимые пары противоположностей не просто связаны. Они представляют собой поток энергии. Когда вы смотрите на двумерный рисунок Рубина, в каждый момент времени вы можете видеть только один образ, хотя знаете, что на рисунке есть оба изображения. Как только вы увидите оба элемента картины, вы, скорее всего, начнете быстро переключаться с вазы на лица и обратно. Вы сможете почувствовать энергетическую связь между этими образами.