Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Все четче формулируя идею, вы понимаете ее реальные перспективы. Как выяснили когнитивные психологи, лучше всего недостатки новой идеи обнаруживаются при помощи техники "путешествие в будущее". Она работает так: представьте себя дома или в офисе на следующий день после того, как вы успешно продали свою идею критически мыслящей аудитории. "Вспомните" свою презентацию и то, как вы представляли идею группе. Какие вопросы вам задавали? Обратите внимание на самые сложные из них. Например, на месте Рида Хастингса вы отвечали бы на вопросы о том, как реагировать на жалобы клиентов по поводу недоступности лучших фильмов, и том, как себя вести, если конкуренты разработают более дешевую модель видеопроката, рассылающего диски по почте. Заранее запишите вопросы, ответы на которые потребует аудитория.

Подвергнув свою идею как реальной, так и воображаемой критике, возвращайтесь к процессу ее шлифовки. Ваша цель — подготовить сформированную, хорошо продуманную инициативу, способную понравиться людям, ответственным за принятие решений. Процесс оттачивания идеи не завершается никогда, ведь при правильном подходе даже хорошо продуманный проект можно все время совершенствовать. Но если изначально вы не обработаете идею как следует, она не выдержит даже самой легкой критики.

Когда идея хорошенько отшлифована, пора решать, на кого стоит воздействовать, чтобы помочь своему проекту стать реальностью. Даже самые странные идеи можно внедрить в самых трудных условиях, если действовать методично. Здесь работает правило: не более одной инициативы, одного союзника, одного мейла, одного разговора, одного заседания и одной презентации за раз. Иногда достаточно "обработать" одного человека, принимающего решение, — в этом случае даже сложнейшая идея сможет быстро воплотиться в реальность.

В автобиографии "Мои годы в General Motors" Альфред Слоун рассказывает историю о том, как вступив в должность вице-президента GM в 1918 г., он за один разговор продал важнейшую идею генеральному директору компании Уильяму Дюранту. В то время закон не требовал от открытых акционерных компаний проведения аудиторских проверок, но Слоун был уверен, что и компания, и ее акционеры только выиграют от привлечения независимого аудитора, оценивающего бухгалтерию компании на регулярной основе. Аудиторские проверки дают руководству четкую финансовую картину ситуации в компании, но они опасны в случаях, когда аудиторы выявляют нарушения.

Зная об отрицательных сторонах независимого аудита, Слоун мог бы обсудить свою идею с другими представителями руководства, сформировать комитет для оценки плюсов и минусов этой инициативы, прежде чем рассказать о ней Дюранту. Но Слоун знал, что Дюрант принимал решения импульсивно, в бухгалтерском учете не разбирался и мало им интересовался. Слоун не хотел, чтобы его идея увязла в офисных интригах, так как был убежден в ее важности. Поэтому он пробрался к Дюранту и представил свою инициативу в очень будничной манере.

"Наши кабинеты находились рядом, — позже писал Слоун. — Однажды, в 1919 году, я зашел к нему и сказал, что, учитывая общественный интерес к акциям корпорации, мы должны нанять дипломированного бухгалтера для проведения независимого аудита". Дюрант на миг оторвался от работы. Он "тут же сказал, что согласен с этой мыслью, и предложил как можно быстрее нанять аудитора. Дюрант принимал решения именно так".

Продажа идеи "за один ход" не хуже срабатывает и на более низком уровне принятия решений, если вы наладили отношения с нужными людьми. Как подчеркивается в высказывании Питера Друкера, процитированном в начале этой главы, "опасная ошибка" — думать, будто только руководители принимают важные решения. Опытный продавец идей не станет внедрять инициативу сложным путем, если есть простой.

Находясь в заключении в страшной южноафриканской тюрьме на острове Роббен, Нельсон Мандела[23] на протяжении 26 лет сосредоточивал внимание на конкретных целях по улучшению условий содержания узников и анализе того, кому имеет смысл "навязать" свои идеи.

Одним из важнейших выводов Манделы стал следующий: сотрудники самой низкой квалификации — охранники — в наибольшей степени контролировали принятие решений, связанных с содержанием заключенных. Мандела понял, что "самый важный человек в жизни любого заключенного — не министр юстиции, не заведующий тюремным отделением, даже не начальник тюрем, а надзиратель". Если вам нужно одеяло и вы пойдете за ним к министру юстиции, тот проигнорирует вашу просьбу. Если вы пойдете к начальнику тюрем, он скажет: "Это против правил". Если вы дойдете до заведующего тюремным отделением, тот ответит: "Если я дам дополнительное одеяло вам, мне придется выдать их всем заключенным". Но если у вас хорошие отношения с надзирателем, он "просто сходит на склад и принесет вам одеяло". Когда вы в хороших отношениях с надзирателями, "начальству сложно обходиться с вами жестоко".

Получается, если у вас есть доступ к принимающему решение — будь он большим начальником или обычным трудягой, — не стоит привлекать кого-то еще в процесс принятия решений (подробнее мы поговорим об этом, когда будем обсуждать обязательства сторон в главе 9). Надо встретиться с нужным человеком и убедить его. Но не стоит забывать результаты исследования, которые мы упоминали в главе 1: в решении простых вопросов в среднем задействовано восемь человек, в большинстве организаций в принятие более сложных решений вовлечены 20 человек. То есть типичный процесс принятия решений обычно делится на несколько этапов.

Значит, придется продумывать "поэтапные" планы убеждения, о которых мы сейчас и поговорим.

Пример того, как продумывают "поэтапный" план убеждения, мы взяли из жизни одного из наших студентов, молодого индуса (мы назовем его Радж), который столкнулся с рядом сложных семейных проблем в связи с идеей, которую он пытался продать.

Радж, старший сын в богатой индийской семье, был наследником крупного семейного полиграфического бизнеса. Отец очень хотел, чтобы сын вернулся домой по окончании колледжа и приступил к руководству семейной фирмой. Радж же мечтал остаться в Америке еще на несколько лет и получить ценный опыт работы в международной консалтинговой компании. Как Радж мог получить от отца разрешение остаться в Америке, не испортив отношений?

Радж точно знал, какого результата ждет от разговора с отцом. Проблема была в том, что он не знал, как анализировать процесс принятия решений в рамках своей семьи.