Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

"Ты действительно хотел распустить партнерство?" — спросил Рокфеллера пораженный Морис Кларк на следующий день.

"Да, хотел!", — ответил довольный Рокфеллер, которому уже ничего не мешало начать свой бизнес и строить одно из крупнейших состояний в американской истории.

Кому-то шахматная стратегия Рокфеллера наверняка покажется нечестной. Но он был проницательным знатоком человеческих характеров и мотивов. И имел дело с людьми, которые были намного старше и опытнее, чем он, людьми, которые за его качественную работу управленца платили высокомерием и презрением. Общаясь без надрыва и, казалось, работая в интересах своих партнеров, молодой Рокфеллер смог выстроить ситуацию так, что партнеры дали ему именно то, что он хотел.

Более того, когда активы партнерства были выставлены на продажу, Рокфеллер смело выкупил их у Кларков с целью основать свою нефтяную империю. Когда Рокфеллер предложил выписать чек на месте, Морис Кларк, возможно, впервые понимая масштаб амбиций молодого человека, которого он так долго гнобил, ответил: "Я рад, что все досталось именно вам, пусть все сложится хорошо!" Через три года, в возрасте 28 лет, Рокфеллер возглавил крупнейшую в мире компанию по переработке нефти, которую позже назовут Standard Oil.

Наш последний пример объединяет ряд признаков: этот персонаж говорит спокойно, но с энтузиазмом, учитывает интересы аудитории, но и свои не забывает. Мы назвали такого персонажа Адвокатом, потому что для убеждения он, как адвокат в суде, использует полный набор инструментов, чтобы получить желаемый результат. Эффективность Адвоката — результат его опыта и обоснованной точки зрения. Он борется без крика, учитывая аудиторию и помня о собственных планах.

Наш пример Адвоката — Сэм Уолтон, с которым мы познакомили вас в предыдущей главе. Будучи основателем Wal-Mart, Сэм мог бы просто отдавать приказания подчиненным. Но он не был похож на Энди Гроува. Уолтон понимал важность идейности, настойчивости, хороших отношений и интересов, используя все это для приобретения сторонников своих идей. Все его предложения были весомыми для окружающих, так как Уолтон являлся основателем и руководителем компании. Но его гений выражался еще и в том, что Уолтон не позволял себе насаждать свое видение даже в рамках Wal-Mart, если в необходимости того или иного действия он не мог убедить свою команду. Оберегая чувство собственного достоинства и независимость мышления топ-менеджеров, Уолтон легко уговаривал их использовать свои идеи для улучшения компании.

Один из "фирменных знаков" торговой марки Wal-Mart — "приветствующие" сотрудники (greeters), которые встречают клиентов на входе в магазин. Уолтон оценил эту идею в 1980 г. при посещении магазина Wal-Mart в городе Кроули, штат Луизиана. Когда он вошел в очередной магазин Wal-Mart, его встретил пожилой мужчина со словами: "Привет! Как дела? Рад, что вы зашли. Если вам нужна какая-либо помощь в нашем магазине, дайте мне знать". Сэм расспросил директора магазина Дэна Макаллистера и выяснил, что из магазина часто воровали вещи. Вместо того чтобы обидеть 99 процентов честных клиентов и поставить на выходе охранника, обыскивающего сумки, Макаллистер решил нанять дружелюбного пожилого человека, вид которого дал бы ворам понять, что за их выходом из магазина будут следить. Так как новому сотруднику надо было что-то делать, его попросили вежливо встречать прибывающих в магазин покупателей. Клиентам нововведение пришлось по душе, а количество краж уменьшилось.

Том Колин, сотрудник Уолтона и свидетель той встречи, рассказывал эту историю так:

"Сэм был уверен, что это — грандиозное нововведение, лучшее из всех.

Он поторопился вернуться в Бентонвиль и заявил, что при входе в каждый магазин сети должны стоять "приветствующие". Многие решили, что он сошел с ума, а должность "человека в дверях" — пустая трата денег. Они не понимали того, что сразу поняли Сэм Уолтон и Дэн Макаллистер — "приветствующий" привлекал добропорядочных клиентов, говоря им теплые, дружеские слова, и отпугивал воров. В компании пытались переубедить Уолтона всеми возможными способами. Одни отговаривали от этой идеи, другие ее просто игнорировали. Но Сэм продавливал, продавливал и продавливал свою точку зрения. Каждую неделю, на каждом совещании он говорил о "приветствующих". Сэм был непреклонен".

Обратите внимание, как Уолтон добивался доверия к этой идее. Во-первых, не так часто сам Уолтон был в восторге от идеи, которая увеличивает, а не уменьшает расходы компании, а уж тем более — был одержим ею. Это сразу привлекло внимание людей, давая им понять, что Уолтон понимал достоинства этой идеи. Во-вторых, Уолтон сразу же позволил решать судьбу программы "приветствующих" на местах, то есть пошел "снизу вверх". В-третьих, Уолтон не переходил на личности, даже когда его сотрудники открыто отвергали полюбившуюся ему идею. Он ни разу не сказал: "Вы что, не доверяете моему мнению?" Или "Уж кто-кто, а я точно знаю все о том, что хорошо для Wal-Mart!" Нет, он просто дал всем понять, что, по его мнению, "приветствующие" будут крайне полезны компании, но при этом он готов к дебатам любой продолжительности — только бы все аспекты его инициативы были изучены. Да, он был "непреклонен", но при этом не заставлял никого принять свой план.

Наконец, через 18 месяцев дискуссий и экспериментов, "приветствующие" появились в каждом магазине сети Wal-Mart. Адвокат Уолтон смог провести идею, используя рациональность ("Эта идея окупит себя"), интересы ("Она решит проблему воровства в магазинах"), и визуализацию ("Она улучшит имидж нашей компании"), и "приветствующие" стали привычной практикой в Wal-Mart.

Истории, приведенные выше, показывают, что такое эффективное убеждение. Они также дают представление о стилях, наиболее и наименее вам близких. В первую очередь обратите внимание на стиль, который вам ближе других. Изучение особенностей вашего предпочтительного стиля поможет вам усовершенствовать свои сильные стороны, получить дополнительные знания и возможности.

Потом отметьте стили, которые вы не используете. Это роли, в которых вы не выступаете, по крайней мере сейчас. Знаете почему? Есть всего две возможные причины. Первая — вы просто не имели возможности применить эти стили убеждения и не чувствуете себя уверенно, думая о них. Смена работы, появление новых обязанностей, а также изменения в личной жизни могут в один прекрасный день сделать для вас актуальной одну из чуждых вам пока ролей.