Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт

— Мы это не проверяли, — Джордж явно смущен. — Хотя… подождите секундочку.

Он начинает копаться в стопке финансовых отчетов, которые принес с собой. Его лицо озаряет улыбка:

— Да, это подразделение сообщает о снижении затрат на материалы на шесть миллионов долларов в год.

Мэгги улыбается.

— Зная характер работы других подразделений, — к Джорджу быстро возвращается уверенность, — я бы предположил, что экономия для всей корпорации составит около тридцати миллионов долларов. Конечно, для того чтобы точнее рассчитать эту цифру, нам придется изучить подробности.

— Прекрасно! — Мэгги в восторге. — Этот результат можно подавать как непрерывный и приносящий выгоду из года в год. Если бы не наша система, затраты на материалы были бы выше и в следующем году.

— Получается, что период окупаемости инвестиций в нашу систему составляет теперь восемь лет. Не очень…

— Как насчет влияния на запасы? — Гейл подключается к обсуждению и пытается помочь. — По крайней мере, увеличение одного актива — технологий — могло бы компенсироваться уменьшением другого — запасов.

— Да, это наш следующий пункт, — радостно подтверждает Джордж. — В первом подразделении, которое начало работать в модуле ввода заказов почти семь месяцев назад, запасы уже сократились на восемнадцать миллионов долларов. В других подразделениях сокращение составило пока менее миллиона, но они только что подключились. Используя данные первого подразделения, мы можем спрогнозировать общее снижение запасов в следующем году в размере до ста пятидесяти миллионов долларов по всей компании.

— И какой от этого будет экономический эффект? — подталкивает его Мэгги.

— Снижение запасов, — отвечает Джордж, — высвободит оборотные средства.

— Разумеется, Джордж! Этот эффект будет виден в балансе, — говорит Мэгги со счастливым видом. — А как это отразится на отчете о прибылях и убытках?

— На отчете о прибылях и убытках, — быстро отвечает Джордж, — это отразится в виде сокращения издержек хранения.

— А что ты принимаешь за их издержки хранения? — спрашивает Гейл.

— Я пока не получил от них этих данных. Может, возьмем десять процентов?

— Нет-нет, — говорит Мэгги. — Десять процентов — это лишь стоимость заемного капитала. Они также принимают в расчет риск устаревания и порчи запасов, плюс складские затраты. Я уверена, что они берут как минимум тридцать процентов.

Джордж выглядит очень довольным. Он берет калькулятор и начинает считать:

— Тридцать процентов от ста пятидесяти миллионов долларов, получается…

— Сорок пять миллионов, — подсказывает Мэгги.

— Именно, — соглашается Джордж, поднимая глаза. — Это уже что-то.

— Этого мало, — категорично заявляет Мэгги. — Принимая во внимание весь этот переполох, который вызвало внедрение нашей системы в «Пирко», обоснование с четырехлетним сроком окупаемости не спасет Крейга. Нам нужно что-то еще.

Джордж подпирает рукой подбородок и спрашивает:

— Что же еще взять? Свои аргументы я исчерпал. Остались только те, чей экономический эффект мы так и не смогли рассчитать.

Мэгги вспоминает, о чем они со Скоттом говорили у Крейга.

— Где именно произошло сокращение запасов, о котором ты нам говорил? — спрашивает она Джорджа.

— Что вы имеете в виду?

— На заводах или в дистрибуционных центрах?

— Я даже не знаю.

Джордж начинает просматривать отчеты. Через какое-то время он отвечает:

— В дистрибуции. Разве это важно?

— Запасы снизились потому, что наша система позволила им сократить период пополнения почти на три недели. Это должно параллельно сказаться и на дистрибуции. Случаев отсутствия на складах того или иного товара также должно стать меньше.

— Да, и у нас есть четкие цифры, — говорит Джордж с довольным видом. — Сейчас найду, минуточку… Вот они. Своевременность поставок у них улучшилась с восьмидесяти шести до девяносто одного процента. Мэгги, мы выявили это обстоятельство и сочли его выгодой для клиента, но прямого экономического эффекта мы не увидели.

— Меньше случаев дефицита? — подпрыгивает Гейл. — Разве это не означает, что продажи должны вырасти, так как клиенту не нужно теперь обращаться за этим товаром к конкурентам?

— Мы тоже так думали, — отвечает Джордж. — Но когда мы посмотрели на цифры, мы увидели, что выручка осталась практически неизменной.

— Что ж, — огорченно говорит Мэгги, — придется идти к Крейгу с тем, что есть.

— Подождите! — не сдается Гейл. — Улучшение своевременности поставок обычно не приводит к резкому скачку продаж, но рост на один или два процента должен быть. Этот незначительный прирост может легко потеряться в периодических колебаниях уровня продаж. Джордж, ты сказал, что у тебя есть данные о продажах за шесть месяцев?

— Да.

— Если продажи этого подразделения стабильны, то, может быть, по всему огромному объему продаж «Пирко» мы все-таки сможем выявить один процент прироста? — подключается Мэгги.

— Где эти данные? Есть в виде графика?

Они изучают график. Незначительный прирост в нем есть. При помощи линейки они измеряют угол наклона прямой продаж.

— Можно смело утверждать, — заявляет, наконец, Джордж, — что прирост составляет не менее двух с половиной процентов.

— Джордж, будем консервативны — возьмем два процента по остальным подразделениям, — инструктирует его Мэгги. — Какой будет результат?

— Рост продаж на два процента означает для «Пирко» дополнительно двести миллионов долларов выручки в год. И, насколько нам известно, — уверенно продолжает Джордж, — коэффициент маржинальной прибыли по их продукции составляет в среднем двадцать семь процентов.

— Недурно! — комментирует Гейл.

— Не забывайте, что они вертикально интегрированы, — поясняет Джордж и продолжает: — Это означает, что после того, как система будет запущена во всех подразделениях, дополнительная чистая прибыль составит… пятьдесят миллионов долларов в год. Мэгги, это то, что вам нужно. Обоснование теперь даже лучше, чем в начале проекта.

— Похоже, — с облегчением говорит Мэгги. — Но давай еще раз все проверим. Одноразовая выгода получается в результате сокращения сроков дебиторской задолженности, решения «Проблемы 2000» и снижения запасов. Сколько получается в итоге? Около трехсот миллионов. Поскольку стоимость проекта с учетом самой системы и ее внедрения составила для них триста двадцать миллионов долларов, можно сказать, что система досталась им даром.

— Но не менее важна и длящаяся выгода, — продолжает Мэгги. — Она получается опять же в результате снижения запасов, консолидирования закупок и роста продаж. Суммарный эффект по этим позициям составляет около ста двадцати миллионов долларов в год. Крейга после этого будут на руках носить. Это просто замечательно!