Лидерство в карьере и личной жизни. Как преуспеть в новой реальности - Ольга Апреликова, Валерий Чичканов

которое не принесло желаемого результата, а значит, ваша возможность найти решение правильное.

Есть люди с врожденным аппетитом к риску: это называется азартом. Другим же просто не нужно бояться амбициозных целей. Ведь это очень сильное лидерское качество, когда человек «задирает» свои внутренние цели максимально вверх. Мы всегда должны мечтать о большем и поднимать свою планку.

Михаил Макаров

Собранность и самодисциплина

Развитие волевых качеств — это первый шаг. Но его недостаточно, чтобы достичь цели. Другим необходимым элементом являются организационные навыки.

Умение организовывать, то есть управлять ресурсами, своей деятельностью и работой команды, — еще один базовый навык лидера, без которого невозможно стать эффективным, мотивировать команду и достигать высоких результатов.

Офисные сотрудники часто связывают плохую организацию работы офиса с более глубокими проблемами в компании, что воспринимают как оправдание, позволяющее им работать меньше и хуже. Особенно пристально они следят за тем, насколько хорошо организован их руководитель.

Отсюда ваша первая задача как лидера — грамотно организовать свое время и работу. Вы должны стать примером для команды во всех смыслах этого слова. А что для этого необходимо? Конечно, собранность и самодисциплина. Они позволят вам быть эффективным и правильно распоряжаться ресурсами — прежде всего своим временем: важно найти в плотном графике минутку и для себя, и для отдыха.

ПРАКТИКА

Планируйте все заранее

Выделяйте для планирования 15 минут в день. Не держите список дел в голове, записывайте их в блокнот, планер или пользуйтесь специальным приложением. Но будьте гибкими: нередко планы меняются прямо на ходу. Не стоит из-за этого расстраиваться и тем более впадать в отчаяние. Не пытайтесь воплотить все во что бы то ни стало. Просто задайте себе вопрос: что из запланированного списка более важно сейчас для вас лично, вашего дела, команды, компании? Как вы можете использовать форс-мажорную ситуацию в своих интересах?

Запомните: если вы успели сделать за день хотя бы половину запланированного — это хороший результат. Успеть все получается крайне редко. И это нормально. Обязательно вносите в ежедневное расписание время отдыха и время только для себя. Запас энергии и жизненных ресурсов важно постоянно пополнять. Иначе вы сгорите раньше, чем достигнете цели.

Навык управлять

Лестница к лидерству имеет множество ступеней. После базовых этапов — развития волевых качеств, тренировки организационных навыков — лидер выходит на новый уровень. Здесь перечень управленческих навыков увеличивается: это способность определять приоритеты и ставить задачи, умение создавать команды и делать их эффективными, развивать, мотивировать и вести за собой сотрудников. Все взаимосвязано: без одного не будет другого. Управленческие навыки переплетаются с умением распределять время и ресурсы и эффективно организовывать процесс работы.

Эффективная организация времени вытекает из целеполагания и понимания командных ролей. Это помогает разделить большую задачу на определенные этапы, поставить задачи сотрудникам с учетом их текущей загрузки, навыков, профессионального опыта и личных особенностей.

Ольга Литвинова

Правильно определить приоритеты помогает умение анализировать. Это можно делать разными способами.

Взвесить все за и против и принять лучшее решение.

Оценить степень важности каждой задачи и определить верный порядок их реализации. Для этого можно использовать известную матрицу Эйзенхауэра, когда дела ранжируются по четырем категориям: важное срочное, важное несрочное, срочное неважное и несрочное неважное.

Использовать принцип Парето: какие 20% усилий принесут вам 80% результата?

Определить стратегические задачи, сосредоточиться на них, а все остальное делегировать.

Умение создавать гармоничную среду, «безопасную зону» и условия, в которых команде комфортно и при этом она будет эффективной, — еще одно важное качество лидера. Другими словами, лидер должен развивать, вдохновлять и мотивировать свою команду так, чтобы сотрудники давали лучший результат и при этом кайфовали от того, что делают.

Мы решили замерить отношение сотрудников к компании, используя внутренний сайт. Запустили опросник, где нужно было выбрать температуру каждого вопроса, используя зелено-желто-красный индикатор. Получили результаты и поняли, что, во-первых, ответов мало, во-вторых, они все позитивные. Типа такого: «Все супер! Я люблю свою компанию! Я приду сюда в субботу!» Я поняла, что люди так отвечают, потому что авторизуются на сайте. Тогда мы провели анонимный опрос и получили гораздо больше ответов. Нашлись, конечно, юмористы. Например, на вопрос «Что стало лучше за последние полгода?» один человек ответил: «Поменялся гендиректор». Но и предложений по улучшению было достаточно. Например, подняли вопросы ответственности сотрудников, планирования работы, коммуникации между подразделениями. По результатам мы ввели такой формат, как встреча с генеральным директором.

Любовь Маляревская

Но способности мотивировать других недостаточно для эффективности вашей команды. Известно, что результат зависит и от качества постановки задачи. Работа команды с нечеткими ролями и размытой ответственностью малоэффективна. Сотрудники начинают страдать «социальной ленью»: прилагают меньше усилий, потому что не чувствуют, что именно их действия важны для результата, и не несут персональной ответственности за него. Чем крупнее команда, тем выше риск социальной лени. А значит, тем важнее четкая постановка задач и умение лидера выстраивать внутрикомандные связи. Особенно остро это чувствуется в командах с дистанционным или гибридным режимом работы.

Дистанционный формат работы может ослабить социальные связи внутри команды за счет иного способа коммуникации. Именно поэтому коммуникации настолько важны. Для сотрудников еще более значимой стала обратная связь от руководителя: признание их заслуг, обсуждение планов развития. Ощущение себя частью единой команды поддерживается многими руководителями с помощью определенных ритуалов, которыми могут стать общее и индивидуальное обсуждение планов или подведение итогов, а также неформальное общение — поздравление коллег с днем рождения, представление новых членов команды или random coffee (люди из разных департаментов встречаются на кофе для улучшения внутренних коммуникаций).

Ольга Литвинова

Вместе с умением ставить задачи приходит и важный навык делегирования. Во-первых, это точка роста для вашей команды: через делегирование вы развиваете сотрудников. Во-вторых — и это главное, — без делегирования невозможно все успеть и не умереть от переутомления. Об этом пишет и известный специалист по менеджменту Керк Ректор в книге с говорящим названием «Делегировать или умереть»31.

Если вы лидер, то рано или поздно либо создаете свою группу единомышленников и разделяете с ней ответственность, либо, если вы тянете все в одиночку, начинаете трещать по швам. Даже если бизнес выдерживает, не выдерживаете вы. Один человек не в состоянии справиться. Исторически доказано, что монархия — это более слабая форма правления, чем парламент.

Алина Тимошкина

ПРАКТИКА

Делегируйте

Для выполнения конкретной задачи формируйте команду из минимально необходимого количества человек. Это позволит каждому участнику команды лучше понимать свою зону ответственности, видеть конкретный результат и, как следствие, работать эффективнее.

Делегируя задачу, ставьте четкие сроки и определяйте измеримые показатели эффективности. Именно это поможет вам контролировать выполнение задачи. Тогда вам не придется заниматься микроменеджментом — постоянным контролем работы сотрудников, что является изначально неправильной стратегией.

Отмечайте моменты, когда вы стремитесь сделать все самостоятельно и за всех. Задумайтесь, как можно работать иначе. Что вы можете делегировать, а что нет? Доверяете вы конкретному сотруднику или нет? Почему?

Начните с делегирования маленьких задач с небольшими рисками, если вам сложно отпустить контроль полностью. Это снизит уровень вашего внутреннего сопротивления.

Посоветуйтесь с психологом, если понимаете, что не можете справиться с делегированием. Хотя бы для того, чтобы восстановить базовое доверие к миру, без которого делегирование невозможно.

В краткосрочной перспективе эффективнее все делать самостоятельно: 100%, что у вас получится лучше, чем у остальных. Но когда твой бизнес растет, то все делать одному физически становится