Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Майкл Мэлоун

В попытке дать толчок такому потоку идей компания Adobe Systems недавно создала так называемую «Мастерскую по быстрому запуску инноваций». Участвующие в программе сотрудники получают красную коробку с пошаговой инструкцией по созданию стартапа и кредитной картой с 1 тысячью долларов «посевного капитала». Сотрудникам дается 45 дней, чтобы протестировать и доказать жизнеспособность своей инновационной идеи. Они могут консультироваться с ведущими разработчиками компании, но все остальное зависит от них. В 2013 году в программе приняло участие 900 из 11 тысяч сотрудников компании. Этот подход помог Adobe не только стимулировать экспериментирование и инновации, но и создать эффективный механизм для выявления перспективных идей и их реализации на систематической и измеримой основе.

Многие другие компании также активно используют экспериментирование – не только в рамках специальных «экспериментальных мастерских», но и в рамках основных процессов. Между тем этот подход нельзя назвать новым. Практика кайдзен – непрерывное совершенствование как фундаментальный метод управления бизнес-процессами – широко распространена в японских компаниях на протяжении многих десятилетий. Единственное различие между кайдзен и масштабируемым обучением заключается в том, что последнее предполагает использование современных продвинутых онлайновых и офлайновых инструментов, основанных на анализе данных, для тестирования предположений относительно целевых потребителей, пользовательских сценариев и инновационных решений.

Apple использовала своего рода кайдзен, чтобы запустить первый розничный магазин, что на тот момент считалось весьма рискованным шагом. Компания начала с того, что пригласила в совет директоров Милларда Дрекслера, генерального директора Gap Inc., и наняла для управления розничными операциями Рона Джонсона (бывшего вице-президента по розничной торговле Target, который заработал репутацию тем, что возвысил имидж Target над имиджем более престижной Kmart). Опираясь на свой богатый опыт, эти двое разработали прототип магазина, протестировали его и внесли изменения на основе данных о клиентах и обратной связи. Они много раз повторяли этот процесс, продолжая экспериментировать, пока не нашли нужный формат, и 15 мая 2001 года Apple открыла свой первый магазин Apple Store в северной Вирджинии. После того как концепция доказала успешность, Apple начала агрессивно ее масштабировать. На сегодняшний день компания оперирует сетью из 425 розничных магазинов в 16 странах.

Этот подход приобрел известность в основном как концепция бережливого стартапа, которая была разработана Эриком Рисом и Стивом Бланком и впервые описана в книге Риса «Бизнес с нуля». Философия бережливого стартапа, в свою очередь, основана на принципах бережливого производства, которые были разработаны компанией Toyota и ставят во главу угла устранение всех видов потерь. (Один из принципов бережливого производства – «устранять любые действия, которые потребляют ресурсы, но не создают стоимости для конечного потребителя».)

Методология бережливого стартапа также основана на идеях, изложенных Стивом Бланком в книге «Четыре шага к озарению», где большое значение придается так называемому развитию клиентов. (Например, Бланк говорит: «Мы не знаем, чего хочет клиент, пока не протестируем и не подтвердим наши предположения».) Самое важное послание концепции бережливого стартапа – «Терпите неудачи быстро и часто, минимизируя издержки». Если суммировать все вышесказанное, эта концепция представляет собой новый, научный, основанный на данных и многократных итерациях, клиентоориентированный подход к практическим инновациям, который может применяться стартапами, компаниями среднего размера, крупными корпорациями и даже правительствами. Чтобы понять, в чем состоят преимущества такого подхода для компаний, давайте сравним его с традиционным методом разработки продуктов, известным как каскадная модель.

Как мы уже говорили во 2-й главе, традиционная каскадная модель разработки продуктов представляет собой линейный процесс, состоящий из последовательных шагов, таких как генерация идеи, отбор идей, проектирование, реализация и коммерциализация. Этот процесс не только потребляет огромное количество драгоценного времени, но и, что еще хуже, часто приводит к созданию новых продуктов, которые не отвечают – или из-за быстрого изменения рынка перестают отвечать – потребностям потребителей. Другими словами, он приводит к созданию новых продуктов, которых никто не хочет. В результате еще больше времени и денег тратится на адаптацию продукта под новые потребности потребителей, и зачастую новый продукт снова не успевает за рынком.

В конце концов, этот «новый» продукт окончательно устаревает и становится никому не нужным. Таким образом, фундаментальный недостаток классической каскадной модели разработки новых продуктов состоит в том, что в этом процессе генерация идеи и ее реализация отделены друг от друга длительным периодом времени, а основанная на данных поведенческая обратная связь со стороны потребителей поступает слишком поздно. Как объясняет Нассим Талеб, «знание дает вам небольшое преимущество, но применение метода проб и ошибок добавляет +1000 баллов к вашему IQ. Именно такой ремесленнический подход в свое время привел к промышленной революции».

Теперь давайте сравним это со сценарием, используемым в методологии бережливого стартапа.

Компания изучает потребности потребителей, затем разрабатывает продукт и проводит эксперимент, чтобы узнать, отвечает ли предлагаемый продукт этим потребностям. Опираясь на количественные и качественные данные, компания получает ответы на следующие ключевые вопросы и делает вывод о продукте:

• Соответствует ли продукт потребностям потребителей?

• Как потребители удовлетворяли эту потребность или решали эту проблему в прошлом?

• Какие издержки сегодня несут потребители в связи с этой проблемой или потребностью?

• Не нужно ли нам адаптировать или изменить наш курс?

• Готовы ли мы масштабировать?

Этот процесс итеративного обучения может быть осуществлен буквально за пару недель или месяцев и при минимальных затратах. Причем в большинстве случаев очень быстро становится ясно, что продукт обречен на провал. Другими словами, когда вы начинаете движение из точки А в точку Б, вы можете увидеть точку В. Но вы не можете видеть точку В из точки А. Итерации и экспериментирование – единственный способ.

Эрик Рис объясняет: «Современное правило конкуренции гласит: выигрывает тот, кто быстрее учится». Вследствие сетевых эффектов природа большинства цифровых рынков такова, что «победитель получает все». Это делает культуру непрерывного экспериментирования фактически необходимым условием выживания.

Центр предпринимательства Массачусетского технологического института разработал для корпоративных инноваций процесс в духе бережливого стартапа (во многом похожий на процесс, используемый в Adobe), который называется методом 5×5×5×5. Пять корпоративных команд по пять членов в каждой на протяжении пяти недель (посвящая этому один-два дня в неделю) работают над инновационной идеей, получая бюджет в 5 тысяч долларов. Этих денег достаточно для того, чтобы протестировать на реальных потребителях предположения относительно целевой потребительской группы, существующей потребности или проблемы (пользовательского сценария) и предлагаемого решения (инновационной идеи) с использованием различных онлайновых и офлайновых методов.

Через пять недель каждая команда представляет свои результаты – комбинации инновационной идеи, конкурентного анализа, шаблона бизнес-модели и подтвержденного обучения, основанного на различных экспериментах и Минимальных жизнеспособных продуктах (Minimal Viable Products). Короче говоря, метод 5×5×5×5 – это основанный на данных, ориентированный на потребности рынка, научный подход к разработке инновационной идеи, который позволяет максимизировать обучение и ускорить процесс разработки продукта, что является ключевыми требованиями в сегодняшнем быстро меняющемся мире. Неплохие результаты для пяти недель работы.

Мария Мухика, которая два года возглавляет инновационное подразделение Fly Garage компании Mondelez International, занимающейся производством продуктов питания и напитков, говорит, что они используют экспериментирование для создания инноваций, способствующих вовлечению в бренд. В рамках программы «Гаражи» они собирают группы, к участию в которых приглашают инноваторов как из числа сотрудников компании, так и из-за ее пределов, и на несколько дней погружают их в творческую среду. Вот некоторые из принципов работы «Гаражей»: