Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.

Иногда программы, сформулированные столь же кратко, оказываются просто пустыми обещаниями. Однако при повторном чтении цитированной концепции можно увидеть, что она очень информативна. Хотя программа совсем не похожа на подробную директиву, она действительно задает определенную ориентацию тем, что, во-первых, исключает иные возможности (например, превращение в конгломерат, сохранение статуса чисто американской компании, усиление эксплуатации рабочих); во-вторых, обращает особое внимание на то, что требует изменений (в частности, на смещение приоритетов с производства продукции на сферу обслуживания), и, в-третьих, ясно формулирует конкретную цель (через десять лет выйти на первое место в отрасли). Имеется также указание на несомненную желательность планируемых изменений, которыми «…будут восхищаться акционеры…». Кроме того, программа довольно легка для восприятия (она содержит всего чуть больше сотни слов).

Та же самая программа, но в расширенном варианте, содержит три страницы текста, более конкретно рассматривает аргументы в пользу ее реалистичности и обосновывает выбор стратегии. Все содержание трехстраничного документа можно изложить за пять минут. Напомню мое правило номер один: если вы не в состоянии рассказать слушателю о видении вашей компании за пять минут и заинтересовать его, то вам еще предстоит поработать над концепцией, прежде чем переходить к следующей стадии процесса преобразований.

Приведу еще один пример, где концепция ориентирована на определенный проект.

Видение перспектив, ради которых совершенствуется деятельность нашего отдела, понять нетрудно. Мы хотим сократить затраты не менее чем на 30 % и ускорить оперативность реагирования на замечания клиентов по крайней мере на 40 %. Это задачи, требующие напряженных усилий, однако по результатам инициативного проекта в г. Остин мы можем утверждать, что они вполне выполнимы при дружной работе. В результате решения задачи примерно через три года мы опередим главных конкурентов и почувствуем улучшения: возрастет удовлетворенность покупателей, вырастут доходы, повысятся гарантии занятости. Тогда мы будем вправе гордиться небывалыми свершениями.

Как и пара рассмотренных примеров, наиболее действенные концепции преобразований, о которых я узнал в последние годы, отличаются следующими особенностями.

1. Они достаточно амбициозны, чтобы вывести людей из привычной колеи. Годовой 5 %-ный рост показателей достойной целью не считается; а вот стать лучшим по какому-то показателю – считается.

2. Чаще всего они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, так и акционеров.

3. Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на вооружение преимущества глобализации и новейших технологий.

4. В них нет стремления эксплуатировать кого бы то ни было, что дает им весомый моральный авторитет.

Разработка видения

За последнее десятилетие мне приходилось близко наблюдать около десятка компаний, стремившихся создать эффективные концепции изменений. Увиденное привело меня к следующему заключению: построение хорошей концепции требует существенных интеллектуальных и душевных усилий, затрат рабочего времени; это всегда итог труда группы разработчиков, и успех дается нелегко.

Автором первого чернового проекта нередко бывает всего один человек. Такой энтузиаст (им может оказаться и мужчина, и женщина) исходит из собственных опыта и представлений, генерируя комплекс идей, понятных и способных воодушевить людей. Затем эти идеи прорабатываются совместно с командой реформаторов (это характерно для успешных преобразований). В ходе дискуссии первоначальный замысел почти всегда изменяется: что-то отбрасывается, кое-что добавляется, и вся концепция становится более ясной. Я знаю людей, чей подход к данной задаче напоминал своей заорганизованностью процесс составления официального плана, однако мне не приходилось видеть, чтобы результаты у них были удачными. Разработка видения – почти всегда дело хлопотное, требующее усилий, а иногда – настоящей нервотрепки.

Расскажу о типичном случае. Генеральный директор компании средних размеров по розничной торговле предложил руководителям отдела кадров и отдела стратегического планирования составить проект видения, основывающийся на его идеях. Проект был составлен и вынесен на обсуждение двухдневного выездного совещания менеджеров. Однако в самый разгар работы у большинства участников возникло желание вернуться домой в заснеженный город, несмотря на то что вокруг был чудесный курорт и сияло солнце. Возможно, и сам директор был не прочь сделать то же самое. Дело в том, что поставленный на обсуждение проект вызвал столкновение различных точек зрения, так как члены исполнительного комитета компании придерживались несовместимых мировоззрений. Наибольшие возражения он вызвал у менеджера, чья группа лишалась влияния в случае его осуществления. По крайней мере еще двоим присутствующим предложенный процесс преобразований представлялся слишком неопределенным и аморфным. Сейчас, я думаю, большинство ведущих менеджеров компании сошлось бы во мнении, что результаты дискуссий оказались плодотворными. Однако тогда участники совещания особой радости не испытывали.

Когда разразился конфликт, директор, вместо того чтобы идти на попятную, деликатно, но твердо продолжал следовать намеченному плану. Он использовал весь свой огромный опыт работы с людьми, чтобы страсти не выплеснулись через край. Если бы он обошел две начальные стадии процесса преобразований (внушение неотвратимости перемен и создание команды реформаторов), то идея совещания оказалась бы дискредитированной. Но в итоге работа привела к признанию необходимости изменений, создала здоровую атмосферу доверия между людьми и породила единое стремление достичь наивысших результатов. Поэтому группа, разрешив многочисленные трудности, оказалась в состоянии справиться с поставленной задачей и приняла рабочую версию документа, внеся в него ряд поправок.

Приняв к сведению сделанные на совещании поправки и отдав текст на доработку группе специалистов, директор составил затем вторую версию документа, которую команда руководителей обсуждала еще в течение полугода. После этого документ в третьей редакции был вынесен на обсуждение сотрудников, и в течение четырех последних лет директору пришлось вносить в документ небольшие изменения и улучшения всего два раза.

Трудности в разработке видения могут объясняться по крайней мере пятью причинами (табл. 5.2). Во-первых, несколько поколений талантливых людей были подготовлены к тому, чтобы стать менеджерами, а не лидерами, и они не знали, для чего нужно видение перспектив. Вместо разработки стратегических концепций менеджер обычно занимается составлением планов. Спросите такого менеджера, каково его представление о перспективах фирмы, и он начнет вам рассказывать о текущем плане – о намеченном на июнь начале производства нового вида продукции, о планируемом к сентябрю найму дополнительных сотрудников, о том, что доход после уплаты налогов в этом году должен составить столько-то долларов. Однако одним планом невозможно направлять, объединять людей, воодушевлять их столь же успешно, как с помощью стратегической концепции. В прошлом мир изменялся медленнее и не было необходимости готовить руководителей к осуществлению изменений в самих компаниях, поэтому такой подготовки и не было. Это еще один пример того, как история работает против нас.

Во-вторых, хотя хорошие стратегические концепции и обладают элегантной простотой, требуемые для их создания данные и процесс их обработки, как правило, простотой не отличаются. Горы бумаг, отчетов, финансовая документация и обработка данных – все это нередко требуется, чтобы изложить стратегическую концепцию на одной странице. А проанализировать такие разнородные сведения могут только люди, даже сверхмощный компьютер здесь не справится.