Умение побеждать в споре - Светлана Ефимова

Рассмотрим несколько способов предконфликтной ситуации.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они очень часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.[29]

Другим наиболее эффективным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника любого спора, который убедительно доказывает, что «в девяти случаях из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде утверждается в своей абсолютной правоте…»

В споре нельзя одержать вверх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит, вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли… Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались.[30]

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. Ведь если собеседник имеет возможность довести свое мнение до Вас, то он будет расположен на более гибкие и доверительные отношения.

Принято считать, что при установлении доверительного контакта главная роль отводится говорящему. Но анализ общения показывает, что слушатель далеко не последняя фигура.

Исследования психологов выявили, что не болей 10 % людей умеют выслушивать собеседника. Типичными ошибками, которые присущи не умеющим слушать, являются недостаточная сосредоточенность на сути разговора, субъективное восприятие отдельных фактов и аргументов, раздражительность по поводу сказанного. Во избежание этого необходимо внутренне настроиться на выслушивание собеседника, приглушить свои эмоции, чтобы объективно оценить получаемую информацию и сделать на основе этого соответствующие выводы.

Существует активное и пассивное выслушивание. Пассивное выслушивание характеризуется невмешательством в разговор (за исключением лишь таких фраз, как «Это очень интересно», «Я вас понимаю» и т. п.). Пассивное выслушивание как предупредительная антиконфликтная мера особенно эффективно в тех случаях, когда собеседник начинает активно проявлять свои чувства и стремится высказать свою точку зрения, поскольку до, этого он не имел такой возможности.

К активному выслушиванию психологи относят: «выявление» или «уточнение» слов говорящего собеседника: («Что из этого следует», «Вы хотите этим сказать, что…», «Тогда объясните это более подробно»), перефразирование («Вы думаете, что…», «Как я понял вас, из этого следует, что…», «Вы говорите, что…», «Если я не ошибаюсь, то этим вы хотите сказать, что…»), резюмирование («Итак…», «Если подвести итог из сказанного вами, то…», «Насколько я понял, ваша основная идея заключается в том, что…»).

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Простите за причиненное беспокойство», «Если это вас не затруднит», «Не сочтите за назойливость» и т. п., подобно машинному маслу, «смазывают шестерни» монотонно протекающей деловой беседы и, кроме того, являются признаком хорошего воспитания. Никогда не упускайте из виду тот факт, что «добавление» учтивости не снижает определенности просьбы, но также препятствует появлению у собеседников внутреннего разногласия, способствует снятию отрицательных эмоций.

Поиск взаимовыгодных вариантов

В древности китайцы считали, что любые переговоры могут иметь только три исхода: либо Вы получаете мешок золота, либо сталкиваете противника со скалы, либо кончаете с собой. Аналогичный подход и поныне встречается среди деловых людей, как зарубежных, так и отечественных, исходящих из возможности лишь трех способов добиться своего: давления, компромисса, уступок.[31]

Подобная установка – на собственную победу и поражение «противника» – должна быть заменена поиском альтернатив, разработкой нескольких вариантов решений. Одни решения могут быть лучше, другие хуже, но все их следует рассмотреть к взаимной выгоде сторон. Для этого необходима изобретательность. Успех на переговорах прямо зависит от способности изобретать решения, выгодные для обеих сторон.

Почему же участники переговоров редко занимаются изобретением вариантов?

Подобной недальновидности и узости мышления участников переговоров «способствуют» четыре серьезные ошибки, которые препятствуют продуцированию вариантов:

– преждевременное суждение;

– поиск единственного ответа;

– убежденность в невозможности «увеличить пирог»;

– установка на то, что «решение их проблемы – их проблема».[32]

Рассмотрим их подробнее.

Преждевременное суждение. Напрашивающиеся сами варианты ответов отражают, как правило, ординарное мышление. Нет ничего более вредного при изобретении вариантов, чем критический настрой, когда мы готовы ухватиться прежде всего за недостатки любой идеи.

Критический настрой препятствует воображению. Например, в преддверии переговоров Вам представляется, что нужно стимулировать практическое мышление, но не фантазию. Вы опасаетесь того, что, предложив неотработанную идею, будете глупо выглядеть в глазах собеседника, особенно если он – Ваш начальник, или того, что Ваша незрелая мысль будет воспринята как предложение, хотя Вы уже и сами готовы отказаться от нее. Либо Вы полагаете, что, изобретая варианты, выдадите какую-либо информацию, что поставит под угрозу Вашу позицию на переговорах. Все это не только ограничивает Вашу способность изобретать варианты, но и снижает энтузиазм партнера.

Поиск единственного ответа. Многие деловые люди не усматривают творчество, изобретение вариантов как составную часть переговоров. Они видят свою задачу в лавировании между двумя позициями, а не в увеличении числа возможных вариантов. Иногда наличие нескольких идей даже рассматривается как помеха, запутывающая существо дела и препятствующая достижению конечного продукта переговоров – единственного решения. Поиск единственного ответа часто ведет либо к тупику, либо к прекращению переговоров.

Убежденность в невозможности увеличить «пирог». Довольно часто участники переговоров руководствуются установкой «выигрыш / проигрыш». Поэтому и складывается мнение, его можно разделить, но не увеличить. Либо одна сторона получит то, что хочет, либо наоборот.

Мнение, что «решение их проблемы – их проблема». Увлеченность своими проблемами, сомнение в законности точки зрения партнера, близорукая озабоченность своей «победой» – препятствует изобретению вариантов, которые могли бы привести к соглашению.

Необходимо: отделять изобретение вариантов от их оценки; расширять круг вариантов на переговорах вместо поиска единственного ответа; увеличивать «пирог» к взаимной выгоде; изобретать способы, чтобы им было легко принимать решения.

Рассмотрим эти условия более пристально.

Отделяйте изобретение вариантов от их оценки. Данное условие есть основной принцип проведения «мозговой атаки». Последняя призвана дать максимальное количество идей, с помощью которых можно эффективно решить проблему. Главное правило проведения «мозговой атаки» отказ от всякой критики и оценки идей. Применительно переговорам это дает возможность четко отделить творческий акт – изобретение идей и вариантов – от их критической оценки, процесс обдумывания возможных решений – от процесса выбора между ними. Возникает необходимость проведения «мозговой атаки», подобный прием можно использовать и во время переговоров, причем как со своей командой, так и с другой стороной.

Вот некоторые требования и ориентиры, которые полезно учесть:[33]

> определите цель;

> выберите несколько участников (5–8 человек);

> смените обстановку (время, место, интерьер);

> создайте неформальную обстановку;

> изберите ведущего;

> посадите участников либо за круглым столом, либо полукругом перед доской, на которой сформулирована или изображена проблема;

> определите основные правила атаки, включая запрет на критику;