Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Многое зависело также от согласованности в работе с министрами кабинета, возглавлявшими ведомства в той сфере, к которой относились приоритеты, подлежащие курированию Группой. Поэтому контакты с этими людьми были очень важны. Подозрения, которые возникли у министров на счет органа, приближенного к премьеру, были очевидны, и могли бы стать роковыми для нашей работы, если бы нам не удалось их развеять. Для членов Кабинета министров ключевыми являются прямые взаимоотношения с премьером, и, разумеется, они не потерпели бы чьего-то постороннего вмешательства, а менее всего – какой-то группы технократов. Кроме того, члены кабинета вполне обоснованно полагают, что должны руководить министерствами. И как прикажете им реагировать, если у них в министерстве появится и начнет распоряжаться от имени премьера некая Группа по обеспечению и реализации реформ? Важнее всего то, что от доверия к членам кабинета со стороны премьер-министра зависел срок их пребывания на службе, и для них было настоящим кошмаром существование группы аналитиков, которые проверяли их работу и приватно сообщали обо всем премьеру. Тревога усиливалась еще и документально подтвержденным фактом: в первый срок своего правления Тони Блэр мало сделал для того, чтобы сплотить Кабинет министров в единую команду, и обычно общался с каждым министром отдельно.

Мне пришлось бороться с настороженностью по отношению к Группе с самого начала нашей деятельности и при содействии Гаса Макдональда создавать условия для плодотворного сотрудничества. С самого начала мне помогло то, что я был достаточно близко знаком с каждым из четырех министров, занимающих ключевые посты. Прежде всего я уже знал Дэвида Бланкетта (новый министр внутренних дел), Эстелл Моррис (новый министр образования), Стивена Байерса (вновь назначенный министр транспорта и местного самоуправления). Эти трое в мою бытность чиновником в Министерстве образования бывали в нашем департаменте на протяжении всего первого срока правления Лейбористской партии. Нас объединяли пережитые вместе трудности и радости. Кроме того, на заседаниях парламента прошлого созыва мы с Аланом Милбурном в Министерстве образования время от времени обсуждали стратегию реформ в области народного образования. Так что у меня была хорошая база для развития отношений с каждым из названных лиц. Я также интенсивно работал, чтобы укрепить отношения со всеми советниками по особым вопросам. Например, министра кабинета Алана Милбурна я знал хуже других, но в начале 1990-х гг. мне пришлось тесно сотрудничать с его советником по особым вопросам Полом Корриганом, и в этом мне повезло: его я знал отлично. Бывали случаи, когда вместо длительного обсуждения на совещаниях и официальных брифингах я оперативно согласовывал вопросы с Корриганом. Таким образом, помогали личные знакомства, но ключевым фактором для успеха, как и в отношениях с другими людьми, оставалась взаимовыгодность сотрудничества, почву для которой необходимо было найти.

В связи с этим Кабинету министров я предложил следующее: «Вы с премьер-министром согласовали приоритеты в работе ваших министерств во время этого срока пребывания в парламенте, и все правительство в курсе, что успех зависит от достижения намеченных целей. А в задачи Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг входит помочь вам мобилизовать аппарат для решения этих приоритетных задач… Если мне понадобится доступ к материалам, я никогда не стану транжирить ваше время. И непременно поделюсь с вами той информацией, которую сообщаю премьер-министру. А если в результате нашей совместной работы мы решим проблему или добьемся успеха, то ни я, ни моя Группа никогда не станем приписывать все заслуги себе». По большей части этот подход, основанный на взаимной выгоде, который поначалу и восприняли с определенным скептицизмом, но все же преимущественно позитивно, сохранялся во время всего срока пребывания в парламенте и на протяжении всех неизбежных кадровых перестановок и министерских отставок. Конечно, качественный аспект моих взаимоотношений со многими министрами кабинета, с которыми я работал, был разным, но он варьировал только в диапазоне между просто радушными в худшем случае и превосходными – в лучшем. Можно не сомневаться, что такие люди, как Дэвид Бланкетт или Чарлз Кларк, не говоря уже о Джоне Прескотте и Гордоне Брауне, быстро разделались бы с нами, подведи мы их. Но они не сделали ничего подобного. Не исключено, что их осведомленность о безоговорочной поддержке нашей Группы со стороны премьер-министра какое-то время удерживала их от критики в наш адрес. В то же время я всегда помнил, что возможен и другой вариант развития событий и мы утратим доверие премьер-министра, если постоянно будем ставить его в неловкое положение, вынуждая вести нелицеприятные беседы со старшими по возрасту министрами кабинета. Подобный подход если и не оказался бы губительным для нас, то уж наверняка превратил бы нас в изгоев.

Я сознавал, что наибольшей опасностью для сложившихся отношений была утечка информации. Ничто так сильно не могло огорчить любого из министров, как то, что СМИ застанут его врасплох. Материалы, которые Группа готовила для премьер-министра, имели весьма деликатный характер, поскольку содержали подчас нелицеприятную оценку деятельности ведомств. Мы старались найти объяснения такой неэффективной работы и предлагали варианты решения проблем. Таким образом, Группа выполняла при премьер-министре функцию управленческого и аналитического центра. Многие из сделанных нами выводов были поистине сенсационные. Поэтому с самого начала я старался никогда не выносить сор из избы и даже не проводить неофициальных брифингов для журналистов, кроме тех случаев, когда мне настойчиво рекомендовали сделать это в пресс-службе на Даунинг-стрит, 10. Но деликатные отношения между министрами и СМИ наша Группа не портила никогда. Пара утечек, произошедшая за четыре года нашей работы, лишь усиливала мою врожденную бдительность.

Еще одним фактором, жизненно важным для нашего успеха, был контакт с чиновниками, которые напоминали мне китайских мандаринов. В первую очередь нам необходимо было наладить взаимодействие с руководителем аппарата кабинета и четырьмя постоянными заместителями министров, ведавшими министерствами, с которыми работала наша Группа. Для большинства государственных служащих в Уайтхолле постоянные заместители министров и глава аппарата кабинета, который одновременно руководит и государственной службой, являются некими абстрактными фигурами, находящимися в чиновничьей иерархии на недосягаемой высоте и имеющими едва ли не легендарное влияние. Благодаря необычайной мировой популярности сатирического телевизионного сериала «Yes, Minister» («Да, господин министр») их наделили просто фантастическими способностями в глазах общественности. Среди многих скрытых свойств этих людей было умение малозаметным коллективным напряжением мышц выталкивать из системы центральные подразделения, учрежденные премьер-министром и призванные улучшать качество их работы. И одним из способов это сделать (его-то одно время пытались применять и к моей Группе) был отказ делиться служебной информацией. В результате могла разразиться длительная и изнурительная бюрократическая война, подрывавшая силы маленького подразделения, но не влиявшая на управленческий монолит, который оставался целым и невредимым. С точки зрения любого постоянного заместителя министра, такие центральные подразделения, как Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, являются преходящим, раздражающим фактором, а защита ведомственных интересов вечна. В конце концов, для подобных нашей Группе образований всегда актуальны взаимоотношения с любым министром.

И я начал укреплять отношения в первую очередь с руководителем аппарата Кабинета министров – сэром Ричардом Уилсоном. Еще с довыборной поры он всегда неуклонно поддерживал идею создания такой Группы, как наша, ценил мой опыт работы в Министерстве образования и знал, что у меня сложились хорошие рабочие отношения с государственными служащими. Он также наблюдал за моей деятельностью на некоторых совещаниях у Дэвида Бланкетта по политике в области народного образования, которые проходили при участии Тони Блэра. И если бы мне удалось установить с ним хорошие отношения, я мог бы поладить и с его коллегами, постоянными заместителями министра. Я понимал, что рано или поздно вызову недовольство у кого-то из них или у всех сразу, и они втайне от меня пожалуются Уилсону. И когда это случится, мне хотелось бы, чтобы Уилсон был настроен ко мне максимально доброжелательно и хотя бы намеком дал мне понять, в чем дело. Поэтому я всегда предоставлял Уилсону исчерпывающую информацию, упоминал его имя практически во всех записках, адресованных премьер-министру, и был ему признателен не только за достижения Группы, но даже за само ее существование. Накануне выборов у меня состоялась беседа с Уилсоном, в ходе которой он (по совету Джереми Хейвуда) обратился ко мне с просьбой приватно проконсультировать его по ряду вопросов относительно концепции Группы и ее возможных функций. Я пообещал ему через несколько дней представить доклад по данному вопросу, не говоря о том, что у меня в портфеле уже лежал проект документа на эту тему, который я успел обсудить с окружением премьер-министра. В то время я полагал, что подобный не слишком честный, но действенный прием позволит мне заполучить его в союзники. Позже мне пришло в голову, что, скорее, он использовал меня в своей игре как разменную пешку, нежели наоборот.