Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. - Руслан Мансуров

4. Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти[32], нужно выделенные ЗС классифицировать следующим обра зом (табл. 4.3).

Данная классификация позволяет нам понять, от каких ЗС зависит предоставление необходимых ресурсов для реализации стратегии. Соответственно, те ЗС, которые обеспечивают первичные для реализации стратегии ресурсы, должны быть одарены нашим вниманием в первую очередь.

5. Далее оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти ЗС[33] (рис. 4.5).

Данная модель строится очень просто. По горизонтали нам предлагается выбрать, каким видом операционной власти (влиянием на оперативную деятельность организации) обладает та или иная ЗС. В то же время по вертикали необходимо определить соответствие той же ЗС двум параметрам концептуальной власти (власть принятия стратегических решений). Эта классификация ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски отданной работы.

 Рис. 4.5. Матрица власти ЗС

6. Оцениваем значимость ЗС по следующим трем факторам[34] (Agle et al, 1999) (табл. 4.4).

7. Завершающим этапом анализа требований ЗС на соответствие выбранной стратегии является сопоставительная оценка их требований с выбранной стратегией. При этом обязательно учитывается значимость, влияние той или иной ЗС на реализацию стратегии. Также тут необходимо четко сформулировать основные направления совершенствования отношений с ключевыми ЗС.

4.5. Практикум «Кейс по оценке ожиданий ЗС по фильму «ДухLess» и мультфильму «Мадагаскар»

Продолжаем анализ фильма «ДухLess», но уже с позиции действий ЗС и их влияния на реализацию стратегии.

Рис. 4.6. Основные ЗС

Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя схему заинтересованных сторон (рис. 4.6).

Далее, согласно классификации Линча, можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.5).

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти, можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.6).

Выявим основные требования ЗС (табл. 4.7).

Таблица 4.5 Классификация ЗС по Линчу 

Таблица 4.6 Классификация ЗС по Аргенти 

Таблица 4.7 Основные требования ЗС 

Далее оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти ЗС (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Матрица власти ЗС

В целом выбранная Максом стратегия отвечает ключевому ЗС – Норману, обладающему дистанцированной властью, и полностью не отвечает интересам Кондрата, который обладает полной властью. Таким образом, в качестве основных направлений совершенствования отношений Макса с ЗС, которые могли бы способствовать реализации выбранной стратегии, можно выделить:

1. Необходимо устанавливать прямую связь с Норманом.

2. Не верить «на слово» (готовому проекту) Кондрата.

3. Не входить в открытое противостояние с Гридо.

Ну, и для закрепления изученного материала рассмотрим применение предлагаемых моделей оценки требований ЗС выбранной стратегии на примере уже известного нам мультфильма «Мадагаскар».

Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя схему заинтересованных сторон (рис. 4.8).

Согласно классификации Линча (книга 4, с. 41), можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.8).

Таблица 4.8 Классификация ЗС по Линчу 

Таблица 4.9 Классификация ЗС по Аргенти 

Таблица 4.10 Основные требования ЗС

Рис. 4.8. Схема заинтересованных сторон

Рис. 4.9. Матрица власти ЗС

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти, можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.9).

Выявим основные требования ЗС (табл. 4.10).

Далее оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти ЗС (рис. 4.9).

В целом выбранная стратегия соответствует ожиданиям ключевых ЗС. В данном случае стратег – Зебра сама является единственной ЗС, которая обладает полной властью. При этом с остальными ЗС необходимо работать следующим образом:

1. Лев – необходимо его накормить.

2. Бегемот, Жираф – необходимо обеспечить им веселье и еду.

4.6. Практикум «Пример формирования стратегии развития частного образовательного учреждения»

4.6.1. Идентификация вариантов стратегии развития

На основе проведенного стратегического анализа текущей ситуации сформулируем основные варианты стратегического развития Зеленодольского филиала ИЭУП. Для этого используем модельобщие стратегии по Портеру {рис. 4.10).

Таким образом, можно выделить следующие варианты возможного стратегического развития Зеленодольского филиала ИЭУП:

1. В части дневного и заочного обучения мы можем сконцентрироваться на лидерстве по затратам, ввиду того, что у филиала есть ряд источников низких затрат (ниже будет сказано подробнее).

2. В части дистанционного обучения мы можем сконцентрироваться на стратегии «дифференциации», так как у филиала есть возможность удовлетворить ожидания потребителей в части более свободного и удобного режима обучения.

Рис. 4.10. Общие стратегии по Портеру

3. Имея возможность поддерживать низкие затраты, мы могли бы сфокусироваться на подготовке специалистов какого-то одного профиля. Например, сфокусироваться на профессиональной переподготовке и повышении квалификации и работать только с организациями и предприятиями.

4. Другой вариант фокусированной дифференциации можно предложить, если сконцентрироваться на подготовке специалистов какого-то одного профиля. Например, только технологов общественного питания или специалистов гостиничного и туристического сервиса, которые очень востребованы городом.

5. Мы могли бы сочетать лидерство по затратам и дифференциацию за счет использования источников низких затрат и развития дистанционной формы обучения.

6. Переход от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений, который может обеспечить качественное увеличение количества учащихся.