Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Соломон

Частная школа Нуэва, расположенная в северной Калифорнии, пользуется большой известностью. До недавнего времени дети обучались там с дошкольного возраста и до восьмого класса. Основанная в 1967 г., Нуэва славится своими передовыми образовательными программами, направленными на креативный подход к обучению, работу в группах, инновации и социальное и эмоциональное развитие учеников. Но каждый год, по мере того как приближался выпускной, восьмиклассников и их родителей не оставляло ощущение того, что они слишком рано покидают стены этой уникальной школы, и они постоянно поднимали вопрос об открытии старших классов.

В 2010 г. Диана Розенберг, директор школы Нуэва, создала специальную оперативную группу, куда вошли родители, члены правления, учителя, волонтеры и эксперты, чтобы изучить существующие возможности. Команда из более чем 30 волонтеров месяцами работала над этим проектом, проводя мозговые штурмы, интервью с экспертами в области образования, изучая статистику по показателям работы в старших классах. Кроме того, они посетили более 50 других школ по всей стране, чтобы лучше понять, какие параметры лягут в основу программы для старших классов.

Одним из поворотных моментов стало стратегическое совещание, проведенное на базе школы с участием президентов университетов, деканов колледжей и прогрессивных педагогов.

Основной целью этого круглого стола стал сбор различных мнений о том, что необходимо изучать выпускникам старших классов с точки зрения образовательных учреждений, в которые они намерены поступать по окончании школы.

Готовясь к этому совещанию, организаторы рассмотрели два возможных центральных вопроса: 1) «Сможет ли Нуэва открыть школу для старшеклассников?» и 2) «Должна ли Нуэва открывать школу для старшеклассников?».

Простой выбор между двумя вопросами менял все. При обсуждении вопроса о том, сможет ли Нуэва открыть школу для старшеклассников, была бы затронута тема перспективности этого проекта, предполагаемого бюджета, кадрового обеспечения, требований к помещению и т. д. Обсуждая второй вопрос, все сосредоточились бы на том, нужна ли принципиально новая по своей сути старшая школа.

Руководство школы понимало, что в конечном итоге им нужно было рассмотреть оба вопроса. Но для этого совещания они выбрали вопрос «Должна ли?». Соответственно они включили в рамки стратегического совещания рассмотрение более широких вопросов: какие социальные аспекты влияют на школьников? Как технологические тренды влияют на способы их обучения и взаимодействия друг с другом? Как может полученное образование помочь школьникам подготовиться ко все более усиливающейся глобализации мира? С учетом всех существующих трендов, чего не хватает в текущей школьной программе для того, чтобы еще лучше подготовить школьников к поступлению в университеты и приобретению значимой для них профессии?

Изучая эти вопросы, руководители высших образовательных учреждений выразили серьезную обеспокоенность возросшим уровнем стресса, депрессии и психологических расстройств среди студентов-первокурсников. Студенты приходили в университеты с гораздо более впечатляющим набором знаний и результатами деятельности, чем в предыдущих поколениях, но за этим часто скрывалась хорошо замаскированная эмоциональная или социальная незрелость. Руководители задумались о возможности включения в программу наряду с обязательным образовательным компонентом курсов по развитию эмоциональной компетентности. Во время откровенных дискуссий руководители представили веские доводы в пользу нового типа старшей школы, в которой упор будет делаться на междисциплинарные инновационные навыки, характерные для XXI века, эмоциональную устойчивость и выносливость наряду с традиционными гуманитарными и естественными науками.

Такое стратегическое совещание – с заданным фокусом рассмотрения основной проблемы и подкрепленное информацией, полученной в результате четырехлетних исследований, – помогло руководителям школы Нуэва и местному сообществу разглядеть тот факт, что пришло время для создания старшей школы нового типа, которая будет способствовать воспитанию и развитию будущих студентов с широким кругозором, востребованных в лучших университетах. Новая школа открыла свои двери для первых учеников девятого класса в августе 2013 г.

При разработке стратегического совещания очень важно понять, какую именно проблему вы будете решать, но не всегда бывает просто определить ее правильно. Поскольку готового рецепта, как это сделать, нет, всегда полезно подготовить три или четыре центральных вопроса, которые могут направить обсуждение в несколько разные русла (см., например, различные формулировки проблем при прогнозировании будущего издательского дела в главе «Определите вашу цель»). Потом вы можете обсудить эти варианты с некоторыми ключевыми фигурами, чтобы понять, какие из них вызывают благоприятную реакцию.

Не поддавайтесь соблазну пойти на компромисс, объединив несколько вопросов для обсуждения. Сделав выбор между возможностью и необходимостью, руководители школы Нуэва получили от участников круглого стола четкий и выверенный результат. А если бы они пытались за то же время решить оба вопроса, едва ли совещание оказалось бы настолько продуктивным.

Использование определенных слов: громкие фразы и метафоры

Что общего у следующих цитат из стратегического совещания?

• «Новый ассортимент нашего конкурента ставит нас перед дилеммой инноватора».

• «Единственный способ получить преимущество – это найти возможность голубых океанов, где еще существует низкая конкурентная среда».

• «Если нам удастся донести наше послание до объединителей и знатоков в течение первых недель после совещания, то мы сможем достичь переломного момента».

• «После того как мы запустили процесс, следует применить сбалансированную систему показателей для того, чтобы оценить достижения».

Каждая из этих фраз отражает популярную идею – или мем, – используемую в бизнес-литературе. Вы столкнетесь с этими мемами на многих стратегических совещаниях. Иногда они имеют форму бессмысленных громких фраз и приходят и уходят так же, как морские приливы и отливы. В другом случае мем может стать ключевым понятием, условным обозначением более сложной идеи или аргумента. Как и в случае с приведенным выше списком, самые запоминающиеся фразы обычно становятся яркими метафорами. И несмотря на то, что вы можете найти в бизнес-литературе множество таких ярких понятий, лучшими все равно остаются разработанные под конкретную ситуацию.

Несколько лет назад топ-менеджеры крупного интернет-провайдера решили выйти на едва зародившийся рынок просмотра онлайн-видео из Интернета по телевизору. В то время немного американских семей могли пользоваться подобной услугой. И хотя было очевидно, что однажды просмотр по телевизору загруженного с помощью Интернета видео станет очень популярен, ответ на вопрос, когда рынок созреет для такой опции, оставался открытым. Выход на него задолго до конкурентов мог принести огромную прибыль. Но если выступить в качестве первопроходцев слишком рано, дело могло оказаться слишком затратным.

У руководителей была другая проблема: им было трудно обсуждать возможные варианты, не увязая во множестве сложных аспектов предстоящего решения. Проделав огромную исследовательскую работу, команда, чтобы помочь руководителям компании, предложила простую концепцию, получившую название «Капля и Лавина».

«Капля» отражала динамику, которая больше десяти лет наблюдалась в сфере деловой прессы. С конца 1990 г. количество читателей газет и выручка с рекламы начали постепенно снижаться, т. к. основная масса населения стала просматривать новости и получать информацию из других источников, которых становилось все больше. Правда, к моменту проведения этого стратегического совещания каких-либо существенных изменений в этой сфере не наблюдалось. Газетный бизнес оставался фактически прежним, просто с каждым годом он становился менее привлекательным.

«Лавина» отражала динамику изменений в музыкальной индустрии. В середине 2000-х гг. в ней произошли значительные изменения. Apple произвела коренную ломку бизнес-модели, позволив своим пользователям покупать и загружать музыку со своего сервиса iTunes, что они и делали очень охотно. Таким образом Apple – компания бытовой электроники – переписала правила музыкальной индустрии, сделав одних победителями, а других – побежденными. Музыкальная индустрия после этого в корне изменилась.

На тот момент на рынке видеоразвлечений все еще прослеживалась динамика «Капли». Люди постепенно отказывались от телевизионных передач в пользу просмотра шоу на YouTube, Hulu, Vimeo, и других онлайн-ресурсах, в то время как основная бизнес-модель кабельного телевидения продолжала удерживать позиции. При этом казалось неизбежным, что видеорынок в итоге придет к лавинообразной динамике, давая возможность потребителям платить за то, что они хотят смотреть, а не за месячную подписку на множество каналов, которые им не нужны. Главный вопрос был, когда – и как – наступит период лавинообразного движения. Выход на новый рынок по крайней мере частично зависел от того, насколько быстро потребители «отойдут» от традиционных источников. В конечном итоге, «Капля» должна была превратиться в «Лавину» – только когда?