Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом - Андрей Парабеллум

Работник будет доволен. Почему? В первом случае он весь год получал бы 25 000 рублей в месяц. Во втором случае он в начале года получал 15 000 рублей, а в конце – 25 000 рублей. Это свидетельство его роста.

Наша задача – постоянно делать для персонала мелкие улучшения. Они необязательно должны быть связаны только с зарплатой. Это могут быть небольшие преобразования в офисе. Например, приобретение новых стульев, компьютеров и т. п.

Постоянный рост привязывает работников к компании гораздо сильнее, чем высокая зарплата. К сожалению, когда вы сразу начнете платить большие деньги, человек тут же теряет всякий интерес к работе.

Обучение и наставничество (опыт Николая Мрочковского)

Вам нужны подробные инструкции для нового сотрудника на первую неделю работы. У нас в компании они представляют собой брошюру в 40 страниц. Она начинается так: «Поздравляем вас с принятием в “Финанс Консалтинг”. Из этой брошюры вы узнаете, как мы работаем, чем занимаемся и какими должны быть ваши действия».

Для каждой позиции представлены типовые вводные задания, благодаря выполнению которых сотрудник начинает лучше разбираться в соответствующих вопросах. Например, создать заказ в интернет-магазине, провести его разными способами (наличный, безналичный расчет, оплата через Webmoney), разместить товары в магазине, ответить на типовые вопросы покупателей. Зачем мы делаем инструкцию для новичков? Чтобы не объяснять элементарные вещи каждый раз.

Техника наставничества такова: закрепляем новичка за более опытным сотрудником, в обязанности которого входит обучение нового работника. При этом важную роль играют инструкции. Большинство компаний их не делают.

Инструкции позволяют вам «снять» квалификацию с людей и переложить ее на бумагу.

Квалификация в вашем бизнесе должна принадлежать не сотрудникам, а технологии компании. Для этого необходимо прописывать все стандартные процессы. У меня есть тренинг «Увольнение собственника», где мы выводим себя из бизнеса, предварительно выстроив все процессы, составив качественные должностные инструкции.

Пример хорошей инструкции – это схема завязывания галстука, в которой четко описаны все шаги.

Также необходим чек-лист для новичка и наставника.

Важно установить, кто и как контролирует работу сотрудника. Есть тест на инициативность, который я даю новичку, чтобы понять, поручить ли ему новый проект или дать типовую, стандартную работу.

Допустим, изготовление визиток. Задача человека состоит в том, чтобы найти типографию, сделать макеты вместе с дизайнерами. Это примитивная работа, но она требует проявления инициативы и творческого подхода. По результатам выполнения задания мы увидим, насколько человек инициативен, можно ли его назначать руководителем проектов.

Кузница кадров

Очень важно создать собственную кузницу кадров. Для этого введите «черновую» позицию для обучения – позицию стажера, на которую вы постоянно набираете людей. Например, есть люди, которые делают холодные звонки. Для выполнения этой работы вы можете брать студентов. Они используют скрипт и по нему проводят типовую беседу. Этого достаточно. Несколько месяцев они работают на лидгене, и после мы переводим их в отдел продаж или в отдел закрытия сделок, где можно заработать хорошие деньги.

Зарплата стажера минимальна. Сотрудники, которые достигли определенных успехов, продвигаются по служебной лестнице. Этот конвейер работает успешно. Используйте его в своей компании. «Черновая» позиция необходима.

У нас в клиентском отделе есть служба технической поддержки (работа с письмами клиентов). Со временем сотрудник переходит на следующий уровень, где ему доверяются телефонные переговоры с клиентом. Вознаграждение за эту работу выше.

Кого лучше нанимать: умных людей, которые быстро соображают и находят решения, или людей с более скромными интеллектуальными данными? Как правило, лучше второй вариант.

Умный сотрудник очень быстро разберется во всем, что вы делаете. Его потенциал будет использоваться не полностью. Он станет находить себе дополнительные занятия, которые не всегда будут приносить пользу компании. В противном случае вам придется постоянно придумывать, чем занять этого человека, или расстаться с ним. Если вы ищете человека на рядовую позицию, слишком умные вам не подойдут. Думаем, за этот тезис нас предадут анафеме…

Соблюдайте срок годности сотрудника

Если вы понимаете, что работника надо уволить, делайте это быстро, не затягивайте. Многим бизнесменам тяжело расставаться с сотрудниками. Им не нравится и не хочется это делать. Если у вас всего один сотрудник, штрафовать и увольнять особенно тяжело.

Нужно научиться быстро штрафовать и быстро увольнять, потому что люди, которые заслуживают увольнения, – это балласт, который тянет вас назад.

Для тех сотрудников, которые хорошо работают на протяжении 10 лет, следует постоянно повышать планку. Как только вы видите, что отдача начинает снижаться, увольняйте работника без сожаления.

Если нужно, чтобы увольняемый работник не увел клиентов, назначьте ему помощника. Скажите ему: «Ты давно у нас работаешь. Мы даем тебе помощника, чтобы он снял с себя всю второстепенную работу по составлению отчетов и заполнению договоров». На самом деле задача помощника – «перехватить» клиентов.

Любой руководитель при желании может сделать жизнь сотрудника невыносимой, не нарушая при этом закон. Формально вы будете предъявлять к нему совершенно законные требования. Например, вы говорите работнику одну из приведенных фраз: «Ты не получишь премию», «У тебя появятся дополнительные обязанности», «Ты переходишь на другую должность», «С сегодняшнего дня ты будешь отчитываться каждый час». Формально вы ничего не нарушаете, но человек вынужден каждый час приносить вам отчет. Он сам не захочет этого делать.

Помните, что лучше вынудить сотрудника уволиться по собственному желанию. Если увольнение происходит по инициативе собственника, работнику следует выплатить зарплату за два месяца. Сотрудник может создать вам проблему через трудовую комиссию. Советуйтесь с юристом и выбирайте оптимальный способ.

Пример Николая Мрочковского

Как действует кузница кадров в нашей компании? Есть служба поддержки. Человек сначала поступает на работу туда. Отвечает на вопросы клиентов и со временем начинает разбираться в самых разных отраслях. Мы платим ему минимальную зарплату.

Если сотрудник вошел в курс дела, мы повышаем его в должности. Он может стать младшим менеджером клиентского отдела. В его обязанности входит телефонное общение с клиентами по поводу входящих заказов. Сотрудник получает процент от отработанных заказов. Дальше идет продвижение по карьерной лестнице.