Как поступил бы Макиавелли? - Стэнли Бинг

Он раздавал бы пинки направо и налево и все время искал бы новые жертвы

Вы — евнухи. Как только вас жены терпят! У вас же ничего нет между ног!

Линда Уокнер, президент, гендиректор и председатель «Warnaco Inc.», своим подчиненным

Нет предела оскорблениям, которые вы вправе сыпать направо и налево. Вы можете оскорблять людей, сколько влезет. Ну разве это не здорово?

Всю свою жизнь вы пытались соблюдать определенные правила вежливости и общественного порядка. Теперь вы запросто можете вышвырнуть все это в окно. Лидер по образу Макиавелли выдает всем очень четкую инструкцию: работайте как положено. Или терпите унижения.

Следует рассмотреть две составляющие:

Вздрючка.

Поиск следующей жертвы.

Рассмотрим их по порядку.

Вздрючка

Это не просто наказание за проступок. Это неизбежное возмездие за то, что государь испытал чувство недовольства. И это должно быть сделано на людях, и провинившийся менеджер должен испытать боль… у себя в заднице.

Давайте чуточку поразмышляем. Как мы описываем людей, которые нас достают, или вещи, предметы, заслуживающие такой же характеристики? Правильно, «боль в заднице».[12] Ваша задача, таким образом, вызвать такую же боль. В заднице доставшего вас человека, разумеется.

Каково это — получить пинок под зад? Сравнимо ли это с выстрелом в голову? Конечно, нет. Сравнимо ли это с ударом носком ботинка в живот? Вовсе нет. Как насчет удара в нос? Похоже ли это по ощущениям? Думаю, что нет. Нет, пинок под зад — это нечто особенное. В результате его вам придается поступательное движение, причем высокой скорости. Вы выглядите откровенно глупо. Как следствие — ваша гордость страдает так же, как и ваша задница, при этом задница страдает в первую очередь, в этом нет сомнений. Если уж на то пошло: когда в последний раз ваша задница болела по этой причине?

Когда мама или папа давали вам ремня, вот когда! Понятно теперь? Дать пинка под зад — это вроде дать ремня, но только взрослому. Смертью не грозит. Но наказуемый должен быть не в состоянии пользоваться пятой точкой не менее недели.

Как видно из замечания миссис Уокнер, вынесенного в эпиграф к главе, не существует пределов, когда речь идет о первоклассной менеджерской вздрючке. Вы наделены властью говорить и делать все что вам вздумается, коль скоро это способно вызвать боль и унижение.

К проверенным временем приемам относятся следующие:

• Обратить внимание человека на тот факт, что он тупица.

• Раскритиковать внешний вид человека.

• Почаще обрывать человека на полуслове.

• Прочитать ему лекцию на тему «Что значит повиноваться начальнику».

• Грозиться увольнением.

• Урезать представительские расходы до тех пор, пока подчиненному станет невыгодно организовывать дорогие деловые обеды.

• Выставлять человека из кабинета.

• Уволить его любимых подчиненных, так чтобы в результате он начал работать лучше и испытывал бы чувство вины.

Это лишь небольшое число известных приемов. Уверен, вы сами сможете с успехом значительно пополнить этот список.

Вздрючка требует личного знакомства с человеком — объектом вздрючки, а также анатомического расчета, а именно: какой частью ноги можно поразить наибольшую площадь задницы.

Как и во всяком другом деле, мастерство приходит с тренировкой.

Поиск следующей жертвы

Поиск следующей жертвы является очередным этапом, цель которого — вызвать паранойю среди тех, кто так или иначе связан с человеком, чья задница только что была подвергнута пинку.

Мыслительный процесс в данном случае прост: одного пинка явно недостаточно, нужно больше, больше, больше! Где они? Нам нужны имена! Всех сюда!

Данная комбинация — стадия вздрючки, за которой следует этап сеяния страха, связанного с поиском последующих жертв, — во много раз эффективнее, чем каждый этап процесса в отдельности. Как и в случае других высокоэффективных многоуровневых стратегий, суммарное воздействие оказывается больше, чем сумма воздействий отдельных компонентов.

И все сводится к чувству самосохранения: люди знают, что вы намерены причинить им боль и в состоянии сделать это. А когда вы закончили причинять им боль? Вы с полным основанием можете начать причинять боль их друзьям.

Линда Уокнер прекрасно практикует и то, и другое в бизнесе готового платья, где редко день обходится без истерики у кого-либо. Рассказывают, что однажды она встретила в коридоре нового президента компании, которого взяли на работу всего пару недель назад:

— Вы уже уволили кого-нибудь? — спросила она, тогда как у того, очевидно, в этот момент яички съежились до размера горошин.

— Нет, — ответил он.

— Что ж, — сказала Уокнер, — в таком случае лучше начинайте увольнять поскорей, чтобы люди поняли, что у вас серьезные намерения.

Как вы думаете, он последовал ее совету?

Он делал бы калеками на всю жизнь тех, кто однажды не оправдал его ожиданий

Наказание должно быть не на пользу грешнику — оно должно служить спасению его товарищей.

Джордж Паттон

За пределами обычной вздрючки лежит земля, где требования по-настоящему велики и промахи не прощаются.

Не так давно жил да был один очень популярный старший менеджер в одном бизнесе, который я хорошо знаю. Джим нравился всем. Его подчиненным казалось, что он дает им нужное направление в работе. Всем нравилось, что он пытался создать единый сплоченный коллектив. Он ввел новые порядки на предприятии, и впервые люди получили возможность задавать вопросы непосредственно высшему руководству. Он прекрасно смотрелся в своем костюме-тройке. Лишь одно было не в порядке: продажи росли не так быстро, как хотелось.

Так было на протяжении трех кварталов, а затем, когда он был на вершине популярности и власти, корпорация выставила Джима вон. Сделал это его непосредственный начальник. Однако непосредственно проследил за тем, чтобы это непременно случилось, еще более высокий начальник в Чикаго, назовем его Боб. Все менеджеры аналогичного ранга обратили внимание на произошедшее и извлекли уроки. Не хочу сказать, что в этой компании сотрудники лучше, чем в какой-нибудь другой. Но вот менеджеры низшего звена здесь действительно весьма нервные.

И это всегда только на руку.

В той же компании есть большое коммерческое подразделение недалеко от Сент-Луиса. Показатели хорошие, причем из года в год. Но рост компании не превышает и пяти процентов. А Боб хочет, чтобы рост был как минимум не ниже десяти. А раз хочет Боб — хотят и его непосредственные подчиненные. Поэтому в один прекрасный день подразделение лишается целого отдела менеджеров по сбыту. Их суммарный стаж работы в компании превышал сто лет. А теперь им сказали «гуд бай», и точка. Поговаривали, что они тратили немало времени на угощение потенциальных покупателей обедами, порой позволяя себе выпить более одного коктейля в середине рабочего дня.