Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества - Билл Джордж

Введение. Внутренний компас

Что такое внутренний компас?

Знаете ли вы, для чего живете? Обладаете ли лидерскими качествами? Когда проявляете свое истинное я?

Внутренний компас – это система нравственных ориентиров, которая помогает успешно идти по жизни. Он показывает, что вы как личность представляете собой на самом деле. Это ваш указатель, фиксированная точка в стремительно вращающемся мире, позволяющая быть лидером и оставаться при этом самим собой. Основа внутреннего компаса – ценности, увлечения и стимулы, то есть все, что для вас важно и что приносит ощущение полноты жизни.

Подобно тому как стрелка обычного компаса указывает на магнитный полюс Земли, ваш внутренний компас направляет вас к цели, ради которой вы стали лидером. Следуя за ней, вы как лидер вызываете у людей искренний интерес и желание идти за вами. Конечно, окружающие могут оказывать на вас влияние, но ваша позиция должна оставаться неизменной и основываться на собственной жизненной истории – и только вам решать, какой ей быть.

Чтобы найти свой внутренний компас, понадобятся долгие годы упорного труда и учебы. Пусть мир проверяет вас на прочность, не забывайте каждый день с уважением смотреть в зеркало на отражающегося в нем человека, ведь его жизненный путь вы выбрали сами. Будут и трудные времена, но если вы останетесь верны самому себе, то сможете справиться даже с самыми суровыми испытаниями, уготованными жизнью.

Возможно, мир ожидает от вас как от человека и лидера совершенно не того, к чему вы стремитесь. Где бы вы ни заслужили авторитет, в небольшом сообществе или влиятельной организации, обстоятельства или люди вынудят вас учитывать их интересы в обмен на некое вознаграждение, что может заставить вас изменить своим ориентирам. Когда вы слишком сильно отклонитесь от курса, внутренний компас сообщит, что что-то пошло не так, и даст сигнал вернуться на правильный путь. Чтобы противостоять бесконечным требованиям и чужим ожиданиям и придерживаться первоначального курса, нужно обладать немалой смелостью и решительностью.

CEO корпорации Sara Lee Бренда Барнс говорит: «Главное для лидера – это характер и ценности, которыми он руководствуется в жизни». Она добавляет:

Если при принятии решений вы ориентируетесь по своему внутреннему компасу, в котором нашли отражение ваш характер и ценности, то все будет в порядке. Пусть вашими поступками руководят ваши ценности – и вы никогда не потеряете внутреннего ориентира, потому что мир не делится на белое и черное. В бизнесе очень много серых зон.

Если вы при любых обстоятельствах остаетесь самим собой, ваша жизнь и лидерские качества неразрывно связаны. Около ста лет назад психолог Уильям Джеймс писал: «Я всегда считал, что лучше всего характер человека определяется неким интеллектуальным или духовным состоянием, в котором… он чувствует себя чрезвычайно активным и восприимчивым. В эти моменты внутри звучит голос, говорящий: “Вот он, настоящий я”».

Можете ли вы вспомнить случаи, когда ощущали подобное и могли сказать себе: «Вот он, настоящий я»? Если да, значит, у вас есть внутренний компас и вы готовы вести за собой других. В профессиональном смысле я впервые почувствовал это в 1989 году, когда пришел в Medtronic и присоединился к группе талантливых людей, посвятивших себя миссии «облегчать боль, восстанавливать здоровье и продлевать жизнь». Я находился в полной гармонии с самим собой, знал, что меня ценят за то, какой я есть, понимал, что делаю нечто важное. Я сразу почувствовал, что ценности компании совпадают с моими собственными.

Кризис лидерства

Сегодня наблюдается острый кризис лидерства, причем буквально во всех сферах деятельности. Между тем людей, способных вести за собой других, хватает. К несчастью, мы, ослепленные величием ярких личностей, неверно трактуем это понятие, поэтому важные посты часто занимают не те люди.

Практически везде есть те, кто ждет случая проявить свои лидерские качества. Тем не менее многие не решаются на это или не получают никакой отдачи. Цель книги – дать всем возможность открыть в себе задатки лидера, отбросить сомнения и повести за собой других.

Как председатель совета директоров и СЕО Medtronic в 1990-х я нередко сталкивался с тем, что компании возглавляли не те люди. Под давлением Уолл-стрит, в погоне за краткосрочной прибылью советы директоров часто отдают предпочтение харизме, а не характеру, внешнему лоску, а не внутреннему содержанию, имиджу, а не порядочности.

Когда с проблемами столкнулись Enron, WorldCom, Arthur Andersen, Tyco и десятки других компаний, кризис лидерства стал до боли очевидным и, в свою очередь, вызвал кризис доверия к акулам бизнеса. Мои слова могут вас удивить, но меня не слишком беспокоят те, кто нарушил закон, например: Джефф Скиллинг, Берни Эбберс, Ричард Скраши и Дэннис Козловски. Наша система правосудия доказала свою эффективность. Гораздо больше меня беспокоит поведение влиятельных бизнесменов и признанных авторитетов в своей области, которые подчиняются требованиям рынка, получая в награду личные дивиденды. В погоне за статусными и материальными атрибутами лидерства, в ущерб развитию бизнеса они теряют внутренний компас и подвергают риску свои компании. Многие из тех, кто отошел от дел, уходя, унесли с собой целые состояния.

Все это привело к потере доверия: общественное мнение возложило его на служащих, покупателей и акционеров, сведя веру в предпринимателей за последние пятьдесят лет к минимуму. А ведь бизнес целиком и полностью строится на доверии, и его успех зависит от того, доверяет ли покупатель приобретаемому продукту, доверяют ли служащие руководителям компании, в которой работают, доверяют ли инвесторы тем, кто вкладывает их деньги…

Учиться у настоящих лидеров

В значительной степени недостаток лидеров возник из-за неверной трактовки понятия «эффективный лидер». За последние пятьдесят лет специалисты провели более тысячи исследований, пытаясь вывести типологию лидеров и определить их характеристики и личностные качества. Но ни одно из них не дает четкого определения идеального лидера. И это к лучшему. Если бы ученые нашли точную формулу лидерства, то абсолютно все старались бы следовать ей. Мир стал бы слишком предсказуемым.

Единственное, что можно сказать наверняка, – невозможно быть настоящим, если пытаешься кому-то подражать. Разумеется, у лидеров стоит учиться, но нельзя добиться успеха, стараясь быть похожими на них. Люди верят только искреннему и настоящему, а не подделке. По словам доктора Риты Кларк Кинг, CEO General Mills, «пытаясь быть кем-то другим, вы становитесь подражателем – вам кажется, что именно этого от вас ждут. Но такой подход никогда не сделает вас звездой. Ею можно стать, лишь следуя тому, что вас действительно интересует в жизни, то есть своему истинному я».

CEO и председатель совета директоров Кевин Шерер, который приобрел бесценный опыт, работая ассистентом Джека Уэлча в 1980-х, наблюдал в те годы закат культа личности этого человека. «Все хотели быть похожими на Джека, – объяснял он. – У лидерства множество голосов. Нужно оставаться собой, а не пытаться копировать кого-то другого».

В 2001 году, передав бразды правления Medtronic в руки своего преемника, я всерьез занялся решением проблемы кризиса лидерства: преподавал, консультировал, писал статьи и читал лекции. В 2003 году вышла моя книга «Истинное лидерство» (Authentic Leadership), в ней я хотел бросить вызов новому поколению лидеров – от недавно назначенных директоров компаний до молодых, ярких личностей, только начинающих свой путь. Ее читатели признались, что испытывали огромное желание стать настоящими лидерами. Многие спрашивали меня: «Как научиться вести за собой людей?» Тот же вопрос поднимает в своей книге «От хорошего к великому»[1] и Джим Коллинз. «Можно ли стать лидером пятого уровня? – вопрошает он и заключает: – У меня нет ответа на этот вопрос».

Я взял на себя смелость найти точный ответ с помощью моего соавтора Питера Симса и коллег Дианы Мейер и Эндрю Маклина. Мы проинтервьюировали 125 истинных лидеров с тем, чтобы узнать секреты их становления. Ничего не скрывая, они честно рассказали о том, как развивали свои лидерские навыки, и откровенно поделились историями своей жизни, в которых нашлось место не только триумфам, но и большим трудностям и неудачам. Многие признавались, что никогда еще не давали столь откровенного интервью. Наше исследование развития лидерских качеств стало самым глубоким из когда-либо проводившихся на эту тему.

Возраст людей, с которыми мы беседовали, варьируется от двадцати трех до девяноста трех лет, при этом на каждое десятилетие приходится не менее пятнадцати человек. При выборе кандидатур мы руководствовались сложившимся о них в обществе мнением и собственными критериями. Кроме того, доверились рекомендациям специалистов. После каждого интервью мы оценивали опрошенного по шкале истинного лидерства, описанной в этой книге.