Методы спецназа для руководителей - Александр Кистень

В Рязанском высшем воздушно-десантном училище, которое я закончил, культура воспитания лидеров поддерживалась на высочайшем уровне и имела крепкие традиции.

Когда я служил в войсках специального назначения, в нашей бригаде произошел такой случай: на учениях один из офицеров совершил ошибку, за которую начальник штаба округа хотел перевести его в подразделение воздушно-десантных войск. Офицер ходил чернее тучи, пока начальник штаба не смягчил наказание. Перевод из спецназа в любой другой род войск считался самой суровой карой. Принадлежность к такой организации – лучшая мотивация.

Итак, мотивируйте своих подчиненных и коллег! Необязательно с помощью денежного вознаграждения или продвижения по службе. Сильным побудительным мотивом может быть также уважение товарищей, признание профессионализма. В творческом коллективе корпоративная культура или социальный пакет значат гораздо больше, чем денежный стимул. Самая большая неудача – оказаться бесполезным для команды. Если вы подводите команду, то подводите себя. Если вы являетесь частью команды, то самое худшее, что вы можете сделать – это не оправдать ее ожиданий в момент, когда она нуждается в вас больше всего.

Очень важно также чувство глубокого удовлетворения, которое приносит не только хорошо выполненная работа, но и осознание того, что от нее получили пользу и вы, и каждый из ваших товарищей. В войсках специального назначения, как и в любой другой по-настоящему сильной организации, это одна из самых лучших мотиваций.

Каждый сотрудник верит, что его товарищи по команде решают свои задачи так же квалифицированно, как и он сам. И он убежден, что вместе они доведут эту работу до конца.

Правила эффективной мотивации

1. Ваша система мотивации должна привлекать лучших.

2. Учитесь самомотивации.

3. Говорите своим сотрудникам, что они – элита.

4. Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите.

5. Обеспечьте необходимыми ресурсами тех, кто готов их использовать, а с остальными расстаньтесь.

6. Научитесь находить положительные моменты в трудных ситуациях.

Мобильный офис руководителя на iPAD

Группа компаний «Флексис» предлагает руководителям высшего звена «iDecide»: набор приложений для Apple iPad, помогающих выполнять повседневную работу руководителя.

iDecide.Documents

Удобное приложение на мобильном планшете для работы с системой документооборота, принятой в вашей организации. Не требует постоянного доступа к сети.

iDecide.Tasks

Позволяет создавать письменные или голосовые поручения, распределять их между подчиненными, контролировать исполнение.

iDecide.Dashboards

Показывает графики и отчеты с ключевыми показателями в реальном времени. Приложение используется для создания мобильных ситуационных центров и систем поддержки принятия решений.

Мы участвовали в создании Системы стратегического планирования и управления в Российской Федерации в составе Электронного офиса Президента РФ.

Предлагаем провести в вашей организации презентацию системы «iDecide».

Группа компаний «Флексис»

тел. +7(495)989-44-54, www.flexis.ru

Управление организацией на Apple iPad

www.idecide.ru

notes

Примечания

1

Бронетранспортер (БТР-80) – боевая колесная плавающая машина, оснащенная вооружением, броневой защитой и отличающаяся высокой подвижностью.

2

Боевая машина пехоты (БМП) – боевая бронированная гусеничная машина, предназначенная для боевой поддержки и прикрытия пехоты в бою.

3

«Зеленка» – лесной участок местности, обозначаемый на карте зеленым цветом.

4

Фридрих II Прусский (Фридрих Великий, 1712–1786) – прусский король, крупный полководец.

5

См., например, стандарты серии ISO 9000.

6

О’Коннор Дж. НЛП. Искусство системного мышления: Творческий подход к решению проблем и его основные стратегии. – Киев: София, 2001.

7

Мейер К., Дэвис С. Живая организация. – М.: Добрая книга, 2006.

8

Уильям Росс Эшби (1903–1972) – английский психиатр, специалист по кибернетике, основные труды которого посвящены проблемам исследования мозга, принципам самоорганизации, адаптивным процессам.

9

Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.

10

Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.

11

Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.

12

Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.

13

Это достаточно известное правило, сформулированное американским психологом Джорджем Миллером. Он обнаружил, что среднестатистический человек обычно может одновременно удерживать в голове не более 7 ± 2 объектов.

14

Special Air Service (SAS) – особая воздушная служба, специальное подразделение вооруженных сил Великобритании.

15

«Морские котики» (Navy SEALs) – подразделение Сил специальных операций ВМС США.

16

Скобелев Михаил Дмитриевич (1843–1882) – русский военачальник.

17

Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

18

Камерон Э., Грин М. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений. – М.: Добрая книга, 2006.

19

В начале боевых действий в Афганистане в нашем батальоне существовала порочная практика: вместе с боевым подразделением на операцию мог пойти прапорщик или офицер не из подразделения. Часто это был или начальник склада, или начальник какой-нибудь службы, например, замполит автомобильной роты. Эти люди ни за что не отвечали и мешали управлению подразделением. Мы их называли «эдельвейсами». Эта практика была не только в нашем батальоне, но мы ее быстро прекратили.

20

О’Лири Дж. Принципы центуриона: уроки боя для лидеров на линии фронта. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.

21

См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.

22

См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.

23

Морозов Николай Аполлонович (1879–1937) – российский и советский военный деятель. См.: Морозов Н.А. Воспитание генерала и офицера как основа побед и поражений. – Вильна: Русский почин, 1909.

24

См.: Птуха Н.И., Курбанов В.Д., Сорокин К.В. Психологические особенности управленческой деятельности в экстремальных ситуациях, 2003 // Образование: исследовано в мире. Международный научный педагогический интернет-журнал.

25

См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.

26

Группа «А» («Альфа») – специальное подразделение КГБ – ФСБ по борьбе с терроризмом, создано в 1974 г. В настоящее время – управление «А» Центра специального назначения ФСБ России.

27

Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.

28

Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.

29

«Дельта» (Delta Force) – секретное спецподразделение армии США по борьбе с терроризмом.

30

Суворов Александр Васильевич (1729–1800) – русский полководец и военный теоретик.

31

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

32

Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

33

См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.

34

Ретранслятор – приемно-передающее устройство.

35

Отто Скорцени (1908–1975) – немецкий диверсант, оберштурмбаннфюрер СС, прославившийся в годы Второй мировой войны своими успешными спецоперациями.

36

Судоплатов Павел Анатольевич (1907–1996) – советский разведчик и организатор громких диверсионных операций.