Методы спецназа для руководителей - Александр Кистень

Здесь также следует сказать несколько слов о роли инструктора в процессе обучения. Для обучения надо подбирать только самых опытных профессионалов, демонстрирующих наиболее высокий уровень мастерства. Наставник в спецназе может быть педагогом, но при этом должен иметь боевой опыт. К сожалению, в некоторые подразделения специального назначения на должность инструктора приглашают спортсменов, иногда даже выдающихся. Но за этим нет ничего, кроме желания командира создать хорошую спортивную команду. Такие подразделения большую часть времени заняты либо подготовкой к соревнованиям, либо участием в них. Если бы бойца американской «Дельты»[29 - «Дельта» (Delta Force) – секретное спецподразделение армии США по борьбе с терроризмом.] или британской САС спросили, участвуют ли они в спортивных соревнованиях, то, скорее всего, они бы просто не поняли, о чем идет речь. Инструктор должен знать, для чего он проводит занятия и кого хочет подготовить: лыжника, рукопашника или бойца.

Рис. 12. Сила командного взаимодействия

Во время подготовки проводятся занятия, на которых формируются профессиональные навыки бойцов. Сначала обучающиеся приобретают простейшие умения по каждой дисциплине, последующая интеграция которых даст необходимый эффект.

В ходе занятий отрабатывается процедура выполнения любого действия. Например, бойцу необходимо войти в комнату, в которой находится один или несколько бандитов. Сразу возникает множество вопросов: из какого материала сделана дверь, какие на ней петли, внутрь или наружу она открывается, где находится дверная ручка и т. д. А действие всего одно – надо открыть дверь.

Каждая процедура выглядит как «дерево задач». Боец делает первый шаг, потом ситуация может развиваться по различным сценариям, но все его действия должны быть отработаны до автоматизма. Вы не находите, что этот метод часто используется и руководителями успешных компаний?

Чтобы проверить полученный навык, на занятиях инициируется нестабильность. В ситуации хаоса у бойцов запускаются механизмы адаптивного мышления.

Как говорил Александр Суворов[30 - Суворов Александр Васильевич (1729–1800) – русский полководец и военный теоретик.], надо учить войска тому, что необходимо на войне. Мы много раз слышали эту фразу, но мало кто задумывался над ее смыслом. Настоящая война – это хаос. Чтобы научить бойцов не теряться в такой ситуации, нельзя следовать заранее определенному сценарию, они не должны знать, что их ждет. В процессе обучения боец должен постоянно оказываться перед выбором, какие действия следует совершить дальше. Так нарабатывается опыт и формируются процедуры решения самых сложных задач.

Во время занятий надо менять тактическую обстановку, поощряя самостоятельные решения. Поэтому наделяйте подчиненных полномочиями и создавайте им условия для самомотивации.

В специальных подразделениях иностранных государств принято изучать опыт бывших военнопленных, сумевших выдержать тяжелые испытания и не потерять присутствия духа. На основе их опыта спецназовцы формируют тактику поведения в экстремальных ситуациях и внедряют ее в обучение.

В современном мире изменилось отношение к таким понятиям, как порядок и хаос. В теории и практике управления наметился особый тренд, связанный с включением хаотической компоненты в процесс решения различных задач. Хаос стал рассматриваться как дополнительный ресурс и необходимое условие самоорганизации. Не всегда целесообразно подчинять все процессы жесткому администрированию, опираясь исключительно на планы и регламенты. Порой реальность оказывается сложнее любых моделей и описаний. Гораздо эффективнее отслеживать макропараметры системы – видение конечной цели, вариативность, динамические способности.

Управляйте принципами мышления и поведения людей, а не самими людьми!

Для бойцов специальных подразделений решение задач, связанных с опасностью, в период обучения является обычным делом. В противном случае, во время боевых действий их ждет разочарование.

Во время занятий по тактике, которые я проводил со своим подразделением, мы использовали боевые патроны и гранаты. Тому, кто видел, как тренируются сотрудники антитеррористических подразделений и бойцы войск специального назначения, хорошо известно, что лучшие из них постоянно привносят долю риска в свои занятия.

Я лично наблюдал за тренировками одного зарубежного спецподразделения. Во время выполнения упражнения по тактике с боевой стрельбой инструктор стоял среди мишеней и стрелял из пистолета над головами атакующих. Бойцы должны были поражать мишени, контролировать свою стрельбу и наблюдать за действиями инструктора. Подобный подход дисциплинирует бойцов и учит их нести ответственность за свои действия и действия товарищей. На занятиях этого подразделения никогда не случались самопроизвольные выстрелы и тем более ранения.

Однажды двое сотрудников этого подразделения присутствовали в зале суда во время судебного процесса. Обвиняемый попросился в туалет, где сообщники оставили ему гранату. Вернувшись, преступник взял в заложники женщину-адвоката и стал продвигаться к выходу. Так как в зале было много людей, бойцы позволили ему выйти в коридор. Бандит, прячась за женщину, бросил гранату. Граната взрывается через 3–4 секунды. За это время сотрудники сумели уничтожить бандита и, прикрыв собой заложницу, упали на пол. Они действовали быстро, но без суеты. Результат: один убитый бандит и ни одного пострадавшего со стороны мирных граждан. Спецназовцы рисковали? Да, но они были к этому подготовлены.

Кто-то может сказать, что для хорошего стрелка три секунды – это много. Но на тренировочном занятии нет боевой гранаты под ногами и изображенный на мишени террорист прячется за нарисованным заложником.

Однако прежде чем организовывать такие занятия, проведите оценку риска. Изучите информацию о том, с чем приходится иметь дело вашей команде, и определите, насколько вы способны с этим справиться.

Почти все учения и реальные операции специальных подразделений связаны с высоким риском. В рамках выполнения одного задания бойцы могут прыгать с парашютом, стрелять из различных видов оружия, использовать взрывчатку, погружаться под воду, прыгать или спускаться по веревке с вертолета и т. д. Это очень рискованно, поэтому все действия требуют высочайшего профессионализма, ведь речь идет о жизни и смерти.

Полностью устранить риск невозможно. Кроме того, стремление совсем избежать его обеспечит команде безопасность и возможность учесть все необходимые обстоятельства, но люди при этом окажутся связанными по рукам и ногам. Как говорится, безопаснее всего боевому кораблю находиться в гавани, но это не его работа.

На основе своего опыта общения с бойцами элитных подразделений других стран могу сказать, что у них, кроме специальной подготовки, большое внимание уделяется неформальной культуре общения в подразделении, которая также формирует необходимые качества.

На занятиях приучайте людей к «разумному» риску.

Если человек берется за выполнение задания, то должен отдавать себе отчет в том, способен ли он с ним справиться. Часто руководители ставят подчиненным заведомо невыполнимые задачи, а те боятся возразить. Если вы сами оказались в ситуации, когда от вас ждут, кажется, нереальных результатов, то, прежде всего, правильно оцените возможности и угрозы. Имейте мужество открыто высказать свое мнение, даже если оно противоречит позиции руководителя. Цена страха может быть слишком высока.

Другой ваш враг – самонадеянность. Точнее, излишняя самонадеянность. Игнорирование опасности, переоценка своих сил являются серьезными ошибками, в результате которых гибнут люди. Не стоит строить из себя Джеймса Бонда. Расчет, расчет и еще раз расчет. Однако следует помнить, что, если вы взялись за задачу, то у вас уже нет выбора и придется довести дело до конца.

Правила подготовки эффективных команд

1. Постоянно обучайте своих сотрудников.

2. На учебных занятиях моделируйте реальные ситуации.

3. Давайте командные упражнения, ставьте командные цели.

4. В качестве инструкторов для обучения подбирайте специалистов, имеющих практический опыт.

5. Управляйте принципами мышления и поведения людей, а не самими людьми.

6. Создавайте стандартные процедуры и отрабатывайте навыки.

7. Приучайте сотрудников к «разумному» риску.

8. Учите людей реально оценивать свои силы.

Культура дисциплины и управленческие стандарты

Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации.

Том Питерс, Роберт Уотермен[31 - Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.].