Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова

В эту категорию не входят главы успешных стартапов, растущих вместе со своей компанией и наращивающих организационную структуру под своим руководством – прежде всего потому, что они не задаются вопросом, куда им перейти на следующую работу. С другой стороны, руководство стартапом и руководство крупной организацией требует разных навыков. Немногие из тех, кто вырастил «разработки в гараже» до размера гиганта торговых операций, остаются потом «у руля». Очень часто на определенной стадии своего развития успешный стартап превосходит управленческие возможности и опыт создателя, и нередко его основатель отходит от руководства деловыми операциями, ограничив свою роль продуктовой или технической стратегией. В другом случае, продав компанию или пройдя через IPO, основатель со временем покидает сцену, а руководство переходит к профессионалу, имеющему опыт управления более развитым бизнесом. Для такого специалиста, кстати, руководство небольшой молодой компанией вполне может стать одной из ступенек на дороге к позиции СЕО крупной организации. Так что размер компании как таковой не всегда показатель карьерного пути ее руководителя, необходимо смотреть на его личную историю и персональные цели.

Несмотря на то что многие говорят о желании сделать административную карьеру, реально по пути, описанному выше, идет относительно небольшое количество людей. Конечно, среди выпускников престижной бизнес-школы процент их будет больше, но в среднем доля «сознательных карьеристов» из числа ваших знакомых, скорее всего, ограничена и, по всей видимости, уменьшается с годами. Причина этого состоит в разнице между спринтом и марафоном. Забег на длинную дистанцию требует дисциплины и концентрации усилий. Карьера также подразумевает упор на долгосрочные цели, часто в ущерб целям краткосрочным, например свободе выбирать исключительно интересную и творческую работу. Она подразумевает жизнь по принципу, сформулированному Зигмундом Фрейдом в применении к другим областям человеческого бытия: взросление есть умение отложить вознаграждение (maturity is an ability to delay gratification).

Человеку, делающему карьеру в управлении, приходится быстро продвигаться со ступеньки на ступеньку, чтобы успеть пройти немало уровней до определенного возраста – как в компьютерной игре. К сожалению, у большинства компаний и организаций есть гласные и негласные ограничения по возрасту. Иногда это задокументированное правило: например, «СЕО уходит на пенсию в 60 лет» или просто традиция давать преимущество при повышении кандидатам, достигшим определенного ранга за первые 10–15 лет работы.

Однако пройти много уровней быстро – это не значит бежать вприпрыжку. Каждая ступенька выполняет свое предназначение: прибавить навыки, сложить экосистему контактов и альянсов, создать репутацию. Иначе кандидату нечего будет показать в резюме и занести в графу достижений, он не успеет совершить ряд ошибок, научиться новому и приобрести определенные связи.

Итак, почему же необходимо откладывать вознаграждение? Дело в том, что далеко не всегда переход на новую ступеньку сопровождается увеличением вознаграждения, а в редких случаях даже ведет к его временной потере. Например, вывести падающий бизнес в рост – важное умение для руководителя, но доказывать его приходится переходом в организацию, где дела идут хуже, утешаясь тем, что нет большего подарка для руководителя, ибо отсюда путь лежит только вверх. Однако в такой организации руководителю могут платить меньше, и более вероятно, что рост компенсации будет привязан к росту прибыли. Отсюда и отложенное вознаграждение. Наверное, у священников, отправляемых в миссии к людоедам, тоже есть свои утешения и цели, но факт остается фактом: в ряде ситуаций вознаграждение за проделанную работу может оказаться отложенным на несколько лет.

Другой фактор, который надо иметь в виду, – это необходимость рисковать и покидать привычную стезю, так называемую зону комфорта. Как правило, карьера представляет собой движение в сторону расширения области влияния и экспертизы. Например, от обслуживания финансов одного отдела к CFO компании или от должности торгового представителя к СЕО, то есть к руководству большим количеством функций, территорий или торговых операций. Чтобы их узнать, приходится расширять собственную область экспертизы, переходя туда, где далеко не все знаешь и умеешь. А значит, такие перемены сулят дискомфорт, затраты времени и усилий на освоение нового, часто в сочетании с незнакомым окружением и новым руководством. Даже если такой переход компенсируется материально, не все решаются на него без сильного внешнего толчка из-за стресса и высокой степени риска. То есть результат изменений в данном случае в определенной степени тоже будет представлять собой отложенное вознаграждение. «Марафонцам», решившим сделать административную карьеру, приходится помнить, ради чего оно отложено, и регулярно решать, стоит ли продолжать марафон или настала пора «обналичить» достижения.

Теперь вернемся к ситуации выбора следующей работы, сделав предположение, что речь идет именно об административной карьере. В этом случае имеет смысл добавить один важный критерий выбора: возможность перейти с новой позиции на следующую ступеньку. Есть много должностей и проектов, которые сами по себе звучат привлекательно, но в контексте конкретной административной карьеры являются тупиком. С них труднее пойти на повышение, придется довольствоваться только похожими работами. Например, проведя слишком долгое время в одной функции или на одном рынке, специалист рискует остаться там до конца карьеры. Чем экзотичнее этот рынок, тем сильнее вероятность, что окружающие привыкнут считать вас узким специалистом. Уйти с него в более широкую область окажется неожиданно трудно.

Другой пример – выбор работы, не прибавляющей важных навыков в вашем резюме, а лишь незначительно расширяющей диапазон. Например, если вы настроились на путь к высшим должностям в маркетинге в крупной компании, то последовательный выбор работ в разных маркетинговых дисциплинах – исследования рынка, продуктовый маркетинг, проведение кампаний – расширит и укрепит ваш опыт. Но если вашей целью является позиция главы бизнеса (СЕО, руководителя дивизиона и т. п.), то куда важнее приобрести опыт в разных дисциплинах – продажах, разработках продуктов, стратегии, а не дополнительные годы углубленного изучения одной из них.

«Карьерист» вряд ли озаботится выбором позиции исходя из близости места работы к дому или нюансов оплаты. Основной акцент он сделает на том, какая из позиций быстрее приближает его к основной – и долгосрочной – цели.

Теперь рассмотрим другой путь.

Эксперт

Избравшие это направление работают не ради продвижения по ступеням административной иерархии, а ради совершенствования в мастерстве, получения удовлетворения от процесса творчества, осознания своего растущего авторитета в профессиональной области. Разделение «управленцев» и «экспертов» на разные категории не означает, что при карьерном росте отсутствует рост профессиональный или что путь эксперта исключает внешние «должностные атрибуты», такие как рост компенсации или градация квалификации. Более того, большинство из нас начинает именно с выбора области экспертизы, и на ранних этапах, до управления людьми, отбор идет по чисто профессиональным критериям. По-настоящему выбор пути совершается, как правило, не раньше чем через несколько лет после начала трудовой биографии. Основным отличием является то, что в случае административной карьеры внешние критерии продвижения связаны с иерархией структуры, в то время как «эксперт» скорее ориентируется на профессиональную сертификацию или другую «цеховую» символику, например докторские степени или победы в конкурсах. Порой это просто признание его уровня коллегами или клиентами, не отраженное во внешней атрибутике, но влияющее на размер гонорара или частоту цитируемости. Примеры целей, которые ставят перед собой эксперты, – это стать «продвинутым разработчиком», «лучшим хирургом госпиталя» или «победителем конкурса Чайковского», в то время как «карьеристы» из тех же индустрий нацелятся скорее на «главу разработок», «начальника реанимационного отделения» или «председателя художественного совета».

При выборе очередной работы критерии «эксперта» будут совсем другими, чем при административно-карьерном росте. На первый план выходит профессиональное совершенствование, а не возможности повышения по сетке должностей, то, что определяется в быту словами «интересный проект», «уникальная новая технология» или «сотрудничество с признанным талантом».

Как и в случае административной карьеры, экспертам часто приходится отвечать на вопрос, готовы ли они отложить вознаграждение и не настала ли пора обналичить достижения. Примером может быть уход из академической науки в прикладные исследования в коммерческой компании, где работа менее интересна, но пакет компенсации значительно превосходит университетский. Или уход из артистов балета в балетмейстеры, из спортсменов в тренеры, из оперирующих хирургов – в административный штат больницы или страховой компании. Каждый сам определяет, когда наступает возрастная усталость, прекращается рост или меняются личные приоритеты.