Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов - Рене Тиссен

Что неоспоримо явствует из рассмотренных примеров, так это то, что у некоторых компаний заявление о целях и задачах представляет собой манифест их стратегии, а у других – это просто очередная бумажка, составленная по сиюминутным соображениям и сразу же забытая.

Возможно, кое-кому из управляющих стоит присмотреться к заявлению о целях и задачах своей компании и использовать его для анализа ее деятельности – так, как это сделал Том Хоффман.

От заявления о целях и задачах – к важнейшим особенностям компании

В офисе «Веселых игрушек» Том Хоффман перечитывает заявление о целях и задачах своей компании, и взгляд его снова и снова останавливается на слове «уникальный». «Мы утверждаем, что „Веселые игрушки” уникальны, – думает он, – но при этом мы ни слова не говорим о том, что именно делает нас уникальными».

Придвинув к себе листок бумаги, Том принимается кратко перечислять аспекты деятельности своей компании, благодаря которым, по его мнению, она и является уникальной.

Первое, что приходит ему в голову, – их опыт в области технологии печатания и высекания трафаретов головоломок. Том знает, что здесь «Веселые игрушки» вне конкуренции. Эта технология всегда была предметом гордости компании – и он думает, что она сослужит ей хорошую службу и в дальнейшем.

Второе, о чем вспоминает Том, – это содержание их игр. «Веселые игрушки» всегда выпускали игры, которые требовали определенной сообразительности и обладали удивительной способностью заставлять людей забывать обо всем. Он знает, что люди любят сложные игры, а игры его компании отличаются не только этим, но еще и тем, что чему-то учат. И это, как ему известно, вносит свой вклад в формирование имиджа «Веселых игрушек» как «уникальной компании».

Продолжая размышлять, Хоффман понимает, что третьим преимуществом фирмы была ее репутация: рынок рассматривает «Веселые игрушки» как производителя развлечений действительно интеллектуальных и требующих определенного умственного напряжения. Именно это он нередко слышит от своих клиентов.

Развернувшись на стуле, чтобы поглядеть в окно, Том вдруг осознает, что есть и четвертое преимущество – структура компании. «Веселые игрушки» – семейная фирма, все ее работники знают друг друга, и это делает их общение простым и непосредственным. Никакой иерархии практически нет, каждый ощущает себя частицей фирмы, и каждого ценят за его вклад в ее работу. Этим, знает Хоффман, компания во многом обязана тому, что ею долгие годы управлял его тесть. Он приучил служащих чувствовать себя членами одной семьи, и это стало неотъемлемой составляющей уникальности компании.

Все внимание – нематериальным активам

Суть того, что сделал Том Хоффман, состоит в концентрации внимания на нематериальных активах. Именно они, как мы только что видели, и делают компанию уникальной.

Конечно, существует, как было сказано в первой главе, множество видов нематериальных активов. И хотя компания может располагать разными их видами (фактически – осознает это ее руководство или нет – любая компания обладает большинством из них), не все они одинаково важны. И поэтому нам нужно выяснить, какие именно нематериальные активы повышают стоимость компании.

Первое, что нужно сделать, чтобы определить экономический потенциал компании, – это решить, какие нематериальные активы наиболее важны для нее

Первое, что нужно сделать, чтобы определить экономический потенциал компании, – это решить, какие нематериальные активы наиболее важны для нее. Не только определить экономическую ценность компании – хотя в контексте проблематики нашей книги это тоже, очевидно, существенно, – но и ранжировать нематериальные активы, потому что активы, повышающие стоимость компании, имеют решающее значение для обеспечения ее успешной работы в будущем.

Однако такие нематериальные активы ни в коем случае нельзя рассматривать изолированно. Экономическая синергия возникает только тогда, когда они дополняют друг друга.

Все это подводит нас к следующему важнейшему вопросу: как решить, какие из множества нематериальных активов компании имеют для нее стратегическое значение? А для ответа на него необходимо определить ключевые сферы компетенции рассматриваемой компании.

Что такое «ключевая сфера компетенции»?

Большинство управляющих без труда составили бы целый список знаний и навыков, которые, по их мнению, жизненно необходимы для успеха их компании. От вас это тоже не потребует больших усилий. И все же такой список представляет интерес только на первом этапе и вряд ли поможет вам понять, в чем же то главное, что позволяет вашей компании побеждать своих конкурентов. Правда, в нем вполне может содержаться ценная информация о ее общих возможностях, но это не более чем исходный список, в котором перечисляются знания и навыки, а также ключевые и неключевые сферы компетенции компании (см. рис. 3.1).

Рисунок 3.1. Ключевая сфера компетенции компании по определяющим ее видам нематериальных активов

Так как же вам определить ключевые сферы компетенции вашей компании?

В известной работе, посвященной этой проблеме, Гари Хамел сначала пытается определить, чем ключевая сфера компетенции не является.[50] Согласно Хамелу, она не является просто конкретными знаниями или навыками, хотя обладание рядом навыков, несомненно, может стать фактором, определяющим ключевую сферу компетенции. Нельзя ее считать и разновидностью активов в бухгалтерском смысле этого слова. По мнению Хамела, это «совокупность навыков», обладание которыми является главным условием того, чтобы компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой ее процветания в долгосрочном плане.

Чтобы считаться ключевой сферой компетенции, любая «совокупность навыков» должна, как утверждает Хамел, отвечать трем критериям.

• Она должна играть решающую роль в повышении ценности продукции компании в глазах покупателя. Благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть в состоянии предоставить потребителю особые преимущества. Последние могут быть разнообразными – от удобства для пользователя (того, чем так настойчиво похвалялась Apple), надежности, до широкого ассортимента и т. д. MacDonald’s, к примеру, обслуживает клиентов быстро и соблюдает одни и те же стандарты. Honda выпускает автомобили с прекрасными двигателями. Поэтому важно спросить себя, чего на самом деле хочет ваш покупатель. Таким образом, ключевая сфера компетенции почти наверняка отражает главное из того, что получают ваши потребители.