Управление персоналом - Коллектив авторов

Рассказывая о конфликте между Стивом и Джеффом, мы употребили слово «доказательства», поскольку руководитель должен подкрепить свои оценки работы подчиненного фактами и цифрами (предполагая, что его вмешательство должно быть полезным). Они не могут основываться лишь на чувствах, как это было у Джеффа, заявившего Стиву: «У меня просто создалось ощущение, что вы не вкладываете должной энергии в составление отчета». Вместо этого Джефф должен был объяснить Стиву, как делать эту работу и в чем именно сообщения Стива оказались неудовлетворительными. Аналогично, подчиненному нужно разрешить (а еще лучше — побудить его к этому) защищать свои производственные показатели, сравнивать их с данными коллег и указывать области, в которых он проявляет себя как сильный исполнитель. В конце концов, мнение менеджера — еще не абсолютная истина.

В-третьих, начальник и подчиненный должны достигнуть общего понимания в отношении того, что именно могло стать причиной плохой работы сотрудника в конкретных областях. Как только области неудовлетворительной работы подчиненного будут идентифицированы, следует перейти к выявлению ее причин. Может быть, подчиненному недостает навыков правильной организации труда, распределения времени или работы в коллективе? Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Договорились ли руководитель и сотрудник относительно приоритетов? Может быть, подчиненный обращал мало внимания на какой-то конкретный показатель, потому что не понимал, насколько он важен для начальника? Не стал ли сотрудник под его давлением работать еще менее эффективно? Не руководствуется ли он в своей работе более низкими стандартами, чем менеджер?

Чрезвычайно важно также, чтобы в ходе беседы руководитель поднял тему собственного поведения по отношению к подчиненному и влияния этого на работу сотрудника. Он может даже попробовать описать подчиненному динамику синдрома установки на неудачу. Желательно было бы спросить: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию?» Или: «Что именно из того, что я делаю, вызывает у вас ощущение, что я оказываю на вас чрезмерное давление?» На этой стадии обсуждения следует также прояснить существующие на текущий момент представления начальника и подчиненного о намерениях друг друга. Многие недоразумения возникают из неверных предположений. Например, Джефф мог сказать Стиву: «Поскольку вы не представляли мне должным образом отчеты, о которых я просил, то я пришел к выводу, что вы не очень старательны». Это позволило бы Стиву озвучить свои скрытые предположения. «Нет, — возможно, ответил бы он, — я реагировал отрицательно только потому, что вы просили представлять отчеты в письменной форме, а я воспринял это как проявление чрезмерного контроля».

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к согласию относительно целевых показателей их работы и выразить обоюдное желание наладить нормальные отношения. Так, в медицине после установления диагноза следует курс лечения. Конечно, в бизнесе мы имеем дело с более сложной ситуацией, когда нужно устранять сбой в работе организации. Изменить поведение сотрудников и развить у них сложные навыки гораздо труднее, чем принять несколько пилюль. Однако основной принцип, используемый в медицине, применим также и в бизнесе: начальник и подчиненный должны использовать эти беседы, чтобы разработать курс «лечения», то есть устранения совместно выявленных коренных проблем.

Соглашение между менеджером и подчиненным должно определять способы, с помощью которых они могли бы изменить к лучшему свои навыки, знания, опыт и личные отношения. Необходимо открыто обсудить, какими путями и в какой мере руководитель станет контролировать деятельность сотрудника в будущем. Конечно, начальник не должен вообще отказываться от участия в работе подчиненного: ведь контроль за сотрудниками — это его прямая обязанность, особенно если кто-то из них раньше уже демонстрировал свои ограниченные способности в одном или нескольких аспектах. С точки зрения подчиненного, такое участие начальника, скорее всего, будет приемлемым и, может быть, даже желательным, если цель последнего состоит в том, чтобы помочь сотруднику развиваться и совершенствоваться в долгосрочном плане. Большинство соглашается на временное активное участие руководителя, которое должно сокращаться по мере улучшения производственных показателей у подчиненного. Основные проблемы возникают при необходимости интенсивного контроля, от которого в обозримом будущем нельзя будет отказаться.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом дальнейшем общении. Например, менеджер может сказать: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, вы можете немедленно сказать мне об этом?» А подчиненный может ответить (или его можно побудить к такому ответу): «Когда я в следующий раз сделаю нечто вызывающее у вас неодобрение или то, что просто покажется непонятным, вы можете тоже сразу сказать мне об этом?» Эти простые вопросы могут почти мгновенно расчистить путь к более честным отношениям.

Легких решений не бывает

Наше исследование предполагает, что подобные разговоры не должны происходить слишком часто. Обсуждение работы подчиненного с глазу на глаз — это одна из тех ситуаций, которых сотрудники стремятся всячески избегать, потому что такие беседы могут вызывать у обеих сторон ощущение угрозы или неловкости. Подчиненные стараются не провоцировать подобные обсуждения, поскольку боятся показаться чересчур ранимыми или пессимистичными. А руководители избегают таких бесед, предвидя возможную реакцию сотрудника. Кроме того, в ходе обсуждения начальник может, вопреки своему желанию, продемонстрировать неуверенность в подчиненном, вынудив того обороняться, и, таким образом, еще более усугубить ситуацию[8].

Поэтому менеджеры, которые наблюдают динамику синдрома установки на неудачу, обычно уходят от открытого обсуждения. Вместо этого они пытаются действовать тихо, стараясь поощрять сотрудников, считающихся «слабыми» исполнителями. Такой подход обеспечивает краткосрочную выгоду, позволяя избежать дискомфорта открытого обсуждения, но он имеет три серьезных минуса.

Во-первых, такой односторонний, хотя и мягкий, подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приводит к стабильному улучшению ситуации, потому что при этом корректируется только один аспект проблемы — его собственное поведение, а вопрос о мере ответственности подчиненного за плохую работу вообще не ставится.

Во-вторых, даже если бы поддержка руководителя способствовала улучшению работы сотрудника, то при таком одностороннем подходе полезный эффект, которого и начальник, и его подчиненный могли бы достичь в ином случае, при более откровенном обсуждении проблемы, оказывается весьма ограниченным. В частности, сотрудник не имеет возможности наблюдать, как его руководитель устраняет возникшие между ними трудности в отношениях, то есть решает проблемы, с которыми подчиненный может столкнуться в будущем, если когда-нибудь сам будет руководить людьми.

И, в-третьих, начальники, пробующие изменить свое поведение в одностороннем порядке, в итоге часто терпят неудачу, поскольку внезапно наделяют подчиненного такой самостоятельностью и ответственностью, что он не может распорядиться ими продуктивно. В такой ситуации сотрудник, скорее всего, не сумеет обеспечить удовлетворительные для руководителя показатели, и тот будет еще сильнее расстроен и укрепится во мнении, что этот подчиненный не может работать без тщательного контроля.

Однако мы не утверждаем, что вмешательство всегда обеспечивает наилучшие результаты. Иногда оно невозможно или нежелательно. Бывает, например, так, что налицо неопровержимые доказательства неспособности подчиненного нормально выполнять свою работу. Он был нанят или выдвинут по ошибке, которую лучше всего исправить, уволив его с занимаемой должности. Возможны ситуации, когда дело зашло слишком далеко: отношения между начальником и сотрудником уже настолько испорчены, что наладить их невозможно. И наконец, иногда руководители бывают чересчур заняты или испытывают слишком большое давление, чтобы найти возможность для такого вмешательства.

Но часто самое большое препятствие для эффективного вмешательства — это мышление начальника. Если тот полагает, что подчиненный — не только «слабый» работник, но к тому же еще и неприятный, вызывающий раздражение человек, он может оказаться не в состоянии скрыть свои ощущения за словами, и в ходе беседы его внутреннее отношение все равно проявится. Именно поэтому подготовка к разговору чрезвычайно важна. Перед тем как принять решение о встрече с подчиненным, начальник должен отделить эмоции от дела. Всегда ли ситуация была столь же плачевна, как теперь? Действительно ли подчиненный настолько плох, как я о нем думаю? Какими вескими доказательствами этого я располагаю? Существуют ли другие факторы, кроме работы, под влиянием которых я стал считать этого подчиненного «слабым» сотрудником? Есть ли такие направления, в которых он преуспевает? В свое время мы решили принять его на работу, потому что он продемонстрировал очень высокую квалификацию — куда же она так внезапно исчезла?