Управление персоналом - Коллектив авторов

Подчиненный чувствует себя изолированным и недооцененным. Он все больше отдаляется от начальника и от работы и начинает игнорировать инструкции шефа, открыто спорить с ним, а иногда даже грубить, выражая таким образом свое чувство отверженности. В целом подчиненный механически выполняет работу и тратит много энергии на самозащиту. Кроме того, он либо перекладывает принятие всех ответственных решений на начальника, либо вообще избегает контактов с ним.

Руководитель ощущает все большее разочарование в подчиненном и окончательно убеждается в том, что тот не может работать без строгого контроля. Он демонстрирует это сотруднику своими словами и действиями, что еще больше подрывает уверенность последнего в себе и провоцирует его на бездействие.

Когда синдром установки на неудачу достигает кульминации, начальник либо постоянно контролирует подчиненного и давит на него, либо избегает контактов с ним, позволяя ему выполнять только рутинные задания. Со своей стороны, сотрудник отвечает на это беспокойством, разочарованием, озлоблением или просто уходит с работы.

В «ближнем круге» и вне его

Поведение руководителя по отношению к сотрудникам, которых он воспринимает как «сильных»

Поведение руководителя по отношению к сотрудникам, которых он воспринимает как «слабых»

Обсуждает с ними цели проекта, уделяя ограниченное внимание его реализации. Сотрудник может свободно выбирать собственный подход к решению проблемы или достижению цели

При обсуждении заданий и целей он дает им прямые указания, делая акцент на том, что и как должно быть выполнено

Неподходящие варианты, ошибки и неправильные суждения сотрудника рассматриваются им как возможности для дальнейшего обучения

Он обращает особое внимание на неподходящие варианты, ошибки или неправильные суждения

Он доступен для этих сотрудников и поощряет обращение к нему за помощью. Также инициирует деловые и личные беседы с ними

Он доступен для этих сотрудников только по необходимости и общается с ними главным образом на темы, касающиеся работы

Он открыт для предложений этих сотрудников и с интересом их обсуждает

Он мало интересуется комментариями или предложениями этих сотрудников относительно того, как следует выполнять данную работу и почему это надо делать именно так

Он дает этим сотрудникам интересные и сложные задания. Часто позволяет им самим выбирать себе проекты для работы

Он неохотно дает этим сотрудникам задания, выходящие за пределы рутинной работы. Раздавая их, почти не оставляет сотрудникам выбора. Он пристально следит за ними

Он интересуется их мнением относительно стратегии, эффективности, политики и производственных процессов в данной организации

Он редко просит их высказать свое мнение о работе данной организации и существующих в ней порядках

В спорах он часто соглашается с мнением этих сотрудников

В спорах с ними он обычно настаивает на своей точке зрения

Он хвалит их за хорошо проделанную работу

Он подчеркивает промахи в их работе

Такое положение дел влечет за собой и личное отчуждение, то есть сокращаются контакты с начальником. Отчасти причиной этого становится произошедшее ранее изменение отношений, чаще негативного характера. Один из сотрудников заметил: «Раньше я старался как можно больше общаться со своим шефом — до тех пор пока он не стал реагировать на меня однозначно негативно; тогда я начал его избегать».

Помимо риска «нарваться» на негативную реакцию, сотрудники, которых считают «слабыми», беспокоятся о том, чтобы их имидж не был испорчен еще больше. Помня известный афоризм «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открыть рот и доказать это», они избегают просить помощи, чтобы вновь и вновь не демонстрировать ограниченность своих возможностей. «Слабые» также склонны предоставлять начальникам меньше информации, потому что даже простое «поднятие головы» со стороны отстающего может спровоцировать начальственный гнев и ненужные действия. Один из таких сотрудников сказал: «Я просто хотел сообщить своему боссу об одном небольшом деле, почти рутинном, но, как только я упомянул о нем, он тут же прицепился ко мне. Мне надо было тогда промолчать. Теперь я молчу».

Наконец, такое отстранение может быть и защитной реакцией. Многие из тех, кого считают отстающими, начинают тратить много сил на самооправдание. Предвидя, что в неудачах обвинят лично их, «слабые» стремятся загодя найти себе отговорку. В итоге оказывается, что они проводят слишком много времени, «глядя в зеркало заднего вида», и гораздо меньше смотрят «на дорогу впереди них». Иногда, как это, например, было со Стивом, менеджером невысокого ранга на производстве, о котором речь шла выше, такая защитная реакция может привести к невыполнению указаний босса или даже к систематическому сопротивлению. И хотя мысль о прямом столкновении слабого подчиненного с начальником может показаться абсурдной, объяснением в подобных случаях служит замечание Альбера Камю: «При отсутствии выбора единственная свобода, которая остается, это свобода сказать "нет"».

Синдром установки на неудачу обходится дорого

С синдромом установки на неудачу связаны очевидные потери: эмоциональные — со стороны сотрудников и материальные — со стороны организации. Дело в том, что компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудника. Однако существуют и другие виды потерь, которые необходимо учитывать, а некоторые из них проявляются не сразу и дают о себе знать в течение долгого времени.

Начальник расплачивается за этот синдром несколькими способами. Во-первых, ненормальные отношения с теми, кого он считает «слабыми» работниками, часто истощают запасы его эмоцио­нальной и физической энергии. Сохранять видимость любезных отношений и притворяться, что все прекрасно, хотя обе стороны знают, что это не так, требует большого напряжения. Кроме того, попытки наладить отношения или улучшить работу подчиненного путем тщательного контроля над ним отвлекают менеджера от другой работы, что часто расстраивает или даже возмущает его.

Кроме того, вышеупомянутый синдром может плохо отразиться на репутации начальника, поскольку другие видят, как он ведет себя со «слабыми» сотрудниками. Если они сочтут, что отношение босса к подчиненному несправедливое или что он не оказывает тому необходимой помощи, то быстро сделают из этого выводы. Вот что сказал коллеге один чрезвычайно «сильный» сотрудник по поводу чересчур придирчивого отношения босса к другому: «Это заставило нас почувствовать себя расходным материалом». Поскольку все большее число организаций признаёт достоинства обучения и делегирования полномочий, чтобы добиться хороших результатов, руководитель должен «строить» свою репутацию примерно так же, как это делают спортивные тренеры.

Синдром установки на неудачу вообще оказывает серьезное воздействие на любую команду. Неуверенность менеджеров в тех, кого они считают «слабыми», может заставить работать с перегрузками тех, кого они считают «лучшими» сотрудниками; они хотели бы поручать самые ответственные задания тем, кто выполнит работу уверенно и быстро, и тем, кто побеждает, выходя за рамки своих служебных обязанностей и хорошо чувствуя, что все они «в одной лодке». Как шутливо (но лишь отчасти) сказал один менеджер, «…если вы хотите, чтобы работа была сделана, поручите ее кому-нибудь, кто и так уже занят, поскольку он занят не зря — тому есть веские причины».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь тем, кого считают «лучшими» сотрудниками, научиться управлять своим временем, особенно если они начинают более эффективно делегировать подчиненным полномочия. Во многих случаях, однако, эти сотрудники просто берут на себя бо́льшую нагрузку и работают с бо́льшим напряжением; если это продолжается в течение долгого времени, они несут личные потери и поневоле уделяют меньше внимания другим производственным показателям, особенно тем, которые определяют долгосрочные выгоды. В худшем варианте развития событий перегрузка «сильных» сотрудников может привести к истощению их физических и духовных сил.

При нарастающем отчуждении одного или нескольких сотрудников, считающихся «слабыми», может также пострадать атмо­сфера товарищества. Хорошо подобранные команды объединяет энтузиазм и устремленность к общей цели. И даже если ее члены, попавшие в немилость к начальству, стараются скрывать свои беды, их коллеги все равно ощущают напряжение. Один менеджер вспоминал о том, какой дискомфорт испытывала вся команда, вынужденная наблюдать, как их босс каждую неделю «жучил» одного из сотрудников. По его словам, «команда — это некий единый живой организм, и, если один из ее членов страдает, эту боль чувствуют все».