Ломая стереотипы - Жан-Мари Дрю

Подобные примеры говорят сами за себя; но их далеко не миллионы. Очень часто продукт или услуга рассматриваются как неприкосновенные. Вопрос добавления к ним чего-либо нового даже не стоит. Мы довольствуемся тем, что продаем продукт или услугу «как он(а) есть» и пытаемся увеличить ценность торговой марки средствами рекламы. Мы забываем, что признаком сильной марки является неизменный курс на совершенствование продукта.

Что предпринять, если ни прорыв, ни добавление новых элементов не представляются возможными? Отказаться от нарушения непрерывности? Ни в коем случае. Непрерывность можно нарушить не только такими способами. Это можно сделать, изменив положение, которое занимает компания или торговая марка.

Позицию можно ориентировать по марке или по рынку. Если позиция ориентирована по марке, марка действует так, будто ее собственные представления о себе служат руководством для отношения к ней рынка. Ее позиция создается изнутри. Когда же марка оценивает мир вокруг себя и в результате к нему адаптируется, ее позиция, можно сказать, создается извне.

Изнутри.

Компания The Gap представляет собой перелом в конкуренции. Не создавая прорыва и не добавляя ничего нового, The Gap просто особым образом смотрит на свой рынок: изнутри. Этого достаточно, чтобы добиться нарушения непрерывности. Компания внушает потребителям, что скромная одежда в действительности подчеркивает собственную индивидуальность человека. Она создает антистатусную моду: стильно носить простую, невычурную одежду, и шик состоит в том, чтобы не стараться выглядеть шикарно. The Gap стала символом антимодной моды. И поскольку такую позицию скопировать нелегко, The Gap вот уже 20 лет успешно ею пользуется.

Создав подразделение Saturn, компания General Motors сумела представить свой бизнес в новом свете. Высшее руководство компании понимает, что будущее Saturn во многом зависит от отношения работников к производимому продукту. Saturn приняла очень необычный, нарушающий непрерывность взгляд на автомобилестроение. Она не гонится за Большой Тройкой автомобилестроителей и действует так, как будто осваивает совершенно новый вид продукции, задавшись целью выпускать автомобили, способные конкурировать с японскими машинами по цене и качеству. Дилеры Saturn - это просто «магазины». Фиксированные цены позволяют продавцам и покупателям говорить о собственно автомобиле, а не торговаться. Но прежде всего Saturn заставила покупателей почувствовать сопричастность к новому движению – движению за возвращение великой Америки.

С тех пор как государство сократило свое вмешательство в деятельность авиакомпаний, последние повели безжалостную конкурентную борьбу. Компании Pan Am и Eastern были выброшены на обочину. Авиакомпании постоянно наблюдают друг за другом и копируют удачные чужие ходы. Но они идут по пути инкрементального развития.

Затем появилась авиакомпания Southwest, которая последовательно идет собственной дорогой. Ее флотилия состоит исключительно из «Boing 737»; наличие всего одной модели сокращает время обучения и облегчает управление материально-технической базой. Southwest не выполняет никаких соединительных рейсов, а только полеты по замкнутым маршрутам, «туда-обратно», что позволяет избежать системы hub-and-spoke Кроме того, Southwest может использовать выходы, которые она арендует в разных аэропортах, с максимальной ежедневной частотой. По отдельности эти нарушения непрерывности не играют особой роли, но вместе они обеспечивают Southwest огромное преимущество в отрасли. Ее цены на треть ниже, чем у конкурентов. Недавно основатель и президент Southwest Херб Келлехер (Herb Kelleher) сказал: «У всех есть ожидания, предубеждения, которые формируются в школе, в университете или просто на уровне здравого смысла. Затем люди сталкиваются с реальным миром, и оказывается, что он совершенно не соответствует их ожиданиям… То есть все, чему меня учили, вообще не имеет силы».

Свои отрасли и свое место в них компании The Gap, Saturn и Southwest видят иначе, чем их коллеги. У них свежий взгляд на вещи.

Взгляд на себя со стороны, а не изнутри, может быть не менее продуктивным. Когда компания рассматривает себя, учитывая внешнее влияние рынка, и начинает видеть себя в новом свете, результаты могут быть просто потрясающими.

Долгие годы фирма Oshkosh считала своими целевыми клиентами только взрослых потребителей. До того дня, когда ее руководство осознало, что существует спрос на прочную, носкую одежду для детей. Сегодня детская одежда составляет 90% ассортимента Oshkosh. Эта серьезная трансформация произошла благодаря тому, что компания увидела неиспользованные возможности рынка и по-новому взглянула на себя и свою торговую марку.

В 1974 г. сеть универмагов Interstate Department Stores была на пороге банкротства. Сбыт падал. Компания потеряла смысл существования. Когда вы – молодой президент организации, которая торгует товарами 15 различных категорий, почти немыслимо отказаться от 14 из них. Но именно так поступил Чарльз Лазарус (Charles Lazarus). Он избавился от всех магазинов Interstate, торговавших по сниженным ценам, а также от большинства универмагов и сосредоточил внимание на самой оригинальной и прибыльной концепции, которую он придумал 10 годами ранее, – на супермаркетах игрушек. Представление Лазаруса о будущем его компании нарушило непрерывность. Interstate умерла. Родилась Toys «Я» US.

Компания Intel поняла, что субподрядчик тоже может быть торговой маркой. Сообщая потребителям, что микросхема важна для компьютера так же, как мозг для человека, и что Intel – это синоним лучших научных кадров, компания поощряет потребителей ориентироваться на слова «Intel inside» («Intel внутри») как на главный критерий покупки. Поскольку Intel представляет себя не так, как другие, то и покупатели увидели Intel в новом свете.

Новые дороги открыты всем. Когда о баскетболе заговорили не просто как о виде спорта, а как о символе американского соревновательного духа, все вдруг стали играть в баскетбол. Стали именно игроками, а не болельщиками. А если вы присмотритесь или лучше прислушаетесь к музыке кантри, то поймете, что это больше не музыка стареющих эксзвезд в вульгарных костюмах, поющих «white man's blues». Исполнители кантри осознали необходимость вернуть простоту жанра, петь о сегодняшних проблемах и обращаться к более широкой аудитории. Сегодня в Соединенных Штатах сегмент стиля кантри является самым быстро развивающимся на музыкальном рынке.