Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

• Капиталовложения в специализированные производственные и офисные центры.

• Публичные заявления о заключенных контрактах, что повышает фиксированные издержки при уходе с рынка.

• Взаимосвязи с другими подразделениями компании, демонстрирующие общую приверженность всей корпорации идее успеха в той или иной отрасли.

Когда наказание за потерю доли рынка или за уход с рынка становится более суровым, возникает риск того, что это наказание в итоге понесет сама компания. Однако перечисленные тактические приемы, равно как и другие эффективные оборонительные меры, направлены на повышение затрат или рисков с тем, чтобы в итоге сделать позиции компании более устойчивыми.

Накопление ресурсов для ответных мер. Угроза ответных мер в восприятии конкурентов становится боле серьезной, когда у компании имеются ресурсы, необходимые для эффективного возмездия. Вот некоторые способы продемонстрировать наличие ресурсов для суровых ответных мер:

• Наличие избыточных резервов наличных средств или ликвидности («средства на войну»).

• Наличие резерва новых моделей или новых поколений продуктов и оповещение конкурентов об их существовании.

Поощрение правильных конкурентов. Во многих отраслях наличие хороших конкурентов является свидетельством того, что нападающего ожидают суровые ответные меры: они служат передовой обороной в случае атаки (см. главу 6). Когда в отрасли есть правильные конкуренты, можно также перенаправить атаку в их сторону.

Демонстрация личного примера компании. От действий компании будет зависеть ее имидж в отношении того, насколько она способна на адекватные ответные меры; если действия компании не представляют для нападающих реальной угрозы, а ее предполагаемые ответные меры нисколько их не устрашают, это отрицательно сказывается на имидже компании. Ценность для обороны представляют порой даже действия против таких конкурентов, которые пока не представляют никакой угрозы для компании: эти действия просто демонстрируют, насколько серьезно компания ответит в случае атаки со стороны реальных нападающих. Решительный ответ одному из нападающих – это предупреждение другим.

Создание оборонительных коалиций. Коалиции с другими компаниями – это верное средство предупредить нападающего об угрозе ответных мер, так как при создании коалиций начинают действовать многие факторы из тех, которые были описаны выше. Например, коалиция позволяет создать блокирующие позиции или получить в свое распоряжение недостающие ресурсы для ответных мер.

Многие способы воздействия на нападающего с тем, чтобы предупредить его о серьезно готовящихся ответных мерах, заставляют компанию саму идти на довольно существенный риск. Действительно, чем более рискованной является тактика компании, тем более значительным будет ее действие в отношении конкурентов. Таким образом, если компания хочет добиться большей устойчивости своих конкурентных позиций, она должна быть готова производить вложения.

Ответные меры в ходе атаки

До сих пор я говорил только о таких действиях, которые компания предпринимает для того, чтобы оповестить конкурентов о серьезности готовящихся ответных мер и таким образом предотвратить саму атаку. Однако самый тонкий момент для нападающего – это время сразу после вступления в атаку, так как именно в этот момент ему требуется масса информации, чтобы как можно раньше распознать свой успех или поражение. Среди нападающих имеется тенденция вкладывать особый смысл в первые результаты, интерпретировать их в соответствии со своими ожиданиями и на основе таких интерпретаций строить далеко идущие прогнозы. Поэтому даже если ответные меры обороняющегося таковы, что их невозможно продолжать в течение длительного времени, это все равно определенным образом формирует ожидания нападающего. Общее правило таково: быстрый и решительный отпор необходим для того, чтобы атака приобрела ограниченный масштаб.

Существует ряд тактических приемов, которые можно применять уже после того, как конкурент решился на атаку: теперь компания знает врага в лицо, а также представляет себе его стратегию.

Подрыв экспериментальных рынков или первоначальных рынков. Есть много разных вариантов действий, направленных на подрыв рыночных инициатив нападающего и на то, чтобы он неверно интерпретировал первые результаты. Например, компания Procter & Gamble является хватким соперником на экспериментальных рынках конкурентов. После таких действий конкурент оказывается в ситуации неопределенности по поводу своих позиций: он также вынужден принять более пессимистичный взгляд на свои успехи в будущем. Вот несколько типичных тактических приемов подрыва:

• Активная, но бессистемная реклама, выдача купонов и предложение покупателям образцов продукта.

• Недорогое техническое обслуживание, гарантии или выдача новых товаров в обмен на старые.

Переключение с задержкой. Если компания в состоянии вывести на рынок новые продукты или производственные процессы тогда, когда атака уже идет, это сильно обескуражит нападающего. Особенно это верно в том случае, когда после таких действий нападающий вынужден идти на дальнейшие капиталовложения, чтобы остаться в игре, – заметим, сразу после того, как ему уже пришлось вложить в дело значительные ресурсы.

Судебное преследование. Вероятность судебного преследования делает последующие инвестиции более рискованными для нападающего или более дорогостоящими; таким образом, возникает задержка в развитии процесса атаки. В качестве отпора нападающим можно использовать следующие виды судебного преследования:

• Преследование за нарушение условий патента: это лишает нападающего уверенности в успехе его продукции или производственного процесса.

• Судебные преследования в рамках антимонопольных мер, которые оспаривают применение нападающим агрессивной тактики.

• Судебное преследование на основе претензий покупателей по качеству продукции нападающего.

Третий тип защитных тактических приемов – это действия, направленные на лишение конкурента стимулов для успешной атаки вместо того, чтобы заставлять его нести дополнительные издержки. В общем смысле стимулом для атаки компании конкурентом является возможность получения прибыли. Ожидаемая конкурентом прибыль в случае успеха атаки зависит от собственных задач по получению прибыли компании и допущений потенциального нападающего по поводу условий рынка в будущем.

Более скромные задачи получения прибыли. Прибыль компании – это в высшей степени явное указание на привлекательность ее позиции. Таким образом, существенная составляющая любой оборонительной стратегии – это решение о том, какой текущий уровень цен и доходов компания может удержать в долгосрочной перспективе. Многие компании навлекли на себя нападение конкурентов только своей жадностью. Компания может намеренно отказаться от текущих доходов, чтобы лишить конкурентов стимулов для атаки: это подразумевает снижение цен, скидки и другие меры.

Компания должна всячески пытаться соблюдать баланс между структурными барьерами для вхождения в отрасль (или для перехода в другие сектора рынка) и угрозой ответных мер, с одной стороны, и прибыльностью – с другой[181]. Иными словами, если компания работает сверхприбыльно, нападающие постараются преодолеть любые барьеры или противостоять даже самым суровым ответным мерам. Например, исторически сложившаяся высокая прибыльность добычи нефти и фармацевтического производства привлекала многие компании, и они начинали активно вкладывать деньги, пытаясь выйти на эти рынки, несмотря на наличие очень высоких барьеров и прочно окопавшихся конкурентов. Так, компания TRW продвинулась в нефтедобычу, тогда как компания Procter & Gamble проникла в отрасль лекарственных препаратов. Многие конкуренты, привлеченные на рынки новой отрасли высокой прибыльностью, недостаточно тщательно рассчитывают издержки, связанные с выходом на эти рынки, и часто недооценивают эти расходы. Аналогичным образом высокие временные доходы в отрасли, развивающейся циклично, часто интерпретируются как возможность получения прибылей в долгосрочной перспективе. Последствия чрезмерной жадности – это явная или неявная реализация стратегии «сбор урожая», пока конкуренты последовательно вытесняют компанию с ее позиций.

Влияние на предпосылки конкурентов. Причиной атаки конкурентов на компанию могут стать определенные допущения конкурентов по поводу будущих перспектив отрасли. Если нападающие уверены, что отрасль обладает потенциалом бурного роста, они будут нападать на компанию, даже несмотря на самые высокие барьеры. В общих чертах управление исходными допущениями конкурентов обсуждалось в главе 6. И хотя компания не может гарантированно заставить потенциальных конкурентов отказаться от соответствующих действительности представлений об отрасли, в рамках оборонительной стратегии следует пытаться внушить конкурентам более реалистичную систему воззрений на отрасль. Вот некоторые возможности: