Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

3. Есть разница между теоретическим усвоением концепций TPS и глубинным пониманием. В компании годами обучали персонал бережливому производству, и все были хорошо знакомы с терминологией TPS. Однако стоящие перед машинной обработкой проблемы было решить не так просто. Принятие верных технических решений давалось командам нелегко, несмотря на опыт инженерной работы и подготовку, связанную с TPS.

Основным различием между линиями X10 и A1, которое, скорее всего, существенно влияло на показатели качества, была плоскость перемещения инструмента. На линии X10 инструмент перемещался вертикально, а деталь фиксировалась в плоскости xy. Под действием силы тяжести стружка и охлаждающая жидкость попадали на инструмент, а затем – на детали. Постепенно отходы накапливались, что вело к росту числа дефектных поршней. На линии A1 инструмент перемещался горизонтально, а деталь зажималась в плоскости yz. Хотя при таком конструктивном решении стружка и охлаждающая жидкость все равно падали вниз, они не попадали на деталь, а улавливались сепаратором, после чего стружка отправлялась на переработку, а охлаждающая жидкость была готова к повторному использованию. Это тонкое техническое различие говорит о пристальном внимании к деталям, которое отличает дао Toyota.

Другим примером технических различий между двумя линиями было превратное истолкование командой X10 концепции потока единичных изделий. Они поняли эту идею слишком буквально, и это имело ряд последствий для процесса механообработки. Во-первых, возможности оператора использовались недостаточно эффективно. Основные обязанности оператора в процессе обработки – это проверка качества, смена инструмента и выявление мелких неисправностей. Все это оператор делает, снимая обрабатываемые детали с одного станка, устанавливая их на другой и запуская очередной цикл обработки. Если оператор за один цикл переустанавливает всего одну деталь, его потенциал не используется в полной мере. Более того, команда X10 совершила роковую ошибку, не учитывая порядок установки оборудования. Станок, который они приобрели, мог обрабатывать несколько поршней одновременно, и для изготовления конечного продукта требовалось четыре поршня, однако команда решила во что бы то ни стало создать поток единичных изделий. (См. модель сокращения потерь на рис. 5–1, глава 5.) Базовый принцип состоит в сокращении потерь. Поток – это метод выявления проблем, и поток единичных изделий – далеко не всегда лучший метод. В данном случае он лишь увеличил объем потерь.

4. Встраивание качества предпочтительнее сложных технических решений. Дзидока, или встраивание в процесс свойственной человеку способности отличать качественный продукт, представляет собой элемент производственной системы Toyota. К сожалению, команды X10 и A1 поняли его по-разному. По-видимому, команда X10 считала, что программное обеспечение для сбора данных, которое она намеревалась использовать, предупредит передачу некачественных деталей на следующий процесс, и казалось бы, такая цель весьма похвальна. Но данная система была нацелена на обнаружение дефектов, а не на их предотвращение. Речь шла об автоматизации сбора данных, а не о выявлении коренной причины проблемы и оперативном принятии контрмер. Для сравнения следует отметить, что линия A1 была разработана таким образом, чтобы предупредить появление дефектов за счет продуманного процесса, в том числе физических параметров обработки деталей. Показатели эффективности работы каждой из линий говорят о том, что создание процесса, который позволяет предупредить производство некачественных деталей, дает намного лучшие результаты, чем поиск ошибок, которые допускает менее продуманная система.

5. Самые дешевые в краткосрочном аспекте решения в долгосрочной перспективе могут обойтись очень дорого. Решение сэкономить $95 000 на покупке оборудования для нанесения металлического покрытия позволило сократить капиталовложения на начальном этапе работы, однако привело к увеличению времени выполнения заказа и росту объема запасов. К тому же оно мешало Acme быстро решать проблемы, поскольку компания не могла повлиять на дефекты, поступающие от поставщика, причем в последнее время количество таких дефектов возросло. Это еще один пример недальновидного мышления, ориентированного на краткосрочные результаты. Ему можно противопоставить мышление, ориентированное на минимизацию общих затрат в течение жизненного цикла изделия.

Можете ли вы измерить путь к бережливому производству?

Вы получаете то, что измеряете! Сколько раз мы слышали эти слова? Если вы измеряете число продуктов, изготавливаемых в течение человеко-часа, вы получаете перепроизводство. Если вы измеряете отклонения от бюджета, вы заставляете людей стремиться увеличить бюджет или сократить затраты, даже если речь идет о выгодных капиталовложениях. Если вы измеряете квартальные прибыли, вы заставляете компанию урезать все расходы в конце квартала, чтобы добиться нужных показателей. Все эти высказывания истинны. Узкий подход, предполагающий оценку изолированных аспектов бизнеса и применение карательных мер к тем, кто не сумеет быстро выдать нужные показатели, ведет к тому, что менеджеры тратят все силы на то, чтобы показатели выглядели наилучшим образом, даже если это идет в ущерб совершенствованию в долгосрочной перспективе.

Есть много хороших книг, рассказывающих о системе показателей бережливого производства. Какие показатели стимулируют совершенствование? С точки зрения высказанных выше соображений о власти вопрос о показателях бережливого производства связан с применением принуждения и вознаграждения. Как заставить людей делать то, что нужно, с помощью показателей, которые обеспечат адекватное применение вознаграждения или карательных мер?

Используйте комплекс показателей, который позволяет увидеть проблемы и достижения

Ни для кого не секрет, что любая крупная компания управляется при помощи показателей. Существует ряд показателей, которые рассматриваются как индикаторы благополучия бизнеса, и именно на них ориентируется высшее руководство. Если речь идет о таких традиционных показателях, как отклонение фактического фонда оплаты труда от нормативного, отношение прямых и косвенных издержек и т. п., любое упоминание о бережливом производстве бесполезно. Мы говорим об одном, а измеряем совсем другое. Поэтому необходимо расширить комплекс показателей, которые анализирует высшее руководство. Руководствуйтесь несложным принципом измерять «большую пятерку» показателей: качество, затраты, дисциплину поставок, безопасность и моральный дух. Если данные показатели измеряются, тенденции в отношении целевых показателей отслеживаются, а высший менеджмент реагирует на отклонение от плана, значит, вы продвигаетесь вперед, держа курс на бережливое производство. Главное при этом – избегать перекосов. К примеру, если вы ориентируетесь только на затраты, менеджеры тут же сосредоточатся исключительно на затратах. Если отслеживаются только затраты на рабочую силу, перекос будет еще сильнее. Используйте разнообразные показатели состояния бизнеса и помните, что это всего лишь показатели. Если какой-то из них свидетельствует о наличии проблемы, отправляйтесь на место событий, понаблюдайте за происходящим и разберитесь, в чем подлинная проблема. После этого разработайте контрмеры, которые помогут ее устранить.