Взлом стратегии - Ричард Румельт

фондовой бирже. В начале 2021 г. в компании было 60 000 сотрудников, ее стоимость оценивалась в 243 млрд долларов, и она занимала вторую строчку в списке «лучших мест для работы», составленном журналом Fortune. Бесплатная регистрация превратилась в бесплатные пробные версии. Зайдите в браузере на Salesforce.com и пользуйтесь. Проект Бениоффа известен под названием «программное обеспечение как услуга» (SaaS), и он стал моделью для множества других предприятий.

Ryanair

В 1984 г. ирландский бизнесмен Тони Райан вместе с двумя инвесторами создали Ryanair. Райан работал в ирландской авиакомпании Aer Lingus, а затем создал одну из крупнейших компаний по лизингу самолетов в Европе. Правительство Тэтчер ослабило правила относительно того, кто может управлять авиакомпанией, и Райан намеревался конкурировать с Aer Lingus на маршруте Лондон — Дублин. Он знал, что там затраты и у Aer Lingus, и у ее единственного конкурента British Airways раздуты. Райан подсчитал, что его детище может смоделировать структуру расходов American Airlines, предложить хороший сервис и назначить более низкие цены, чем государственные перевозчики, завоевав тем самым определенную долю рынка на маршруте между столицами.

Первоначальная стратегия не сработала. Хорошее обслуживание и низкие цены не сочетались сами по себе. Небольшому стартапу было не по силам конкурировать на таком маршруте с двумя перевозчиками, субсидируемыми государством. British Airways могла позволить себе терять деньги на одном из маршрутов. Именно так и произошло. Сниженные цены на рейсах не давали Ryanair получать прибыль. С 1984 до 1992 г. Ryanair боролась за долю на маршруте Лондон — Дублин, увеличивая пассажиропоток, но в 1992 г. обанкротилась. Ключ к проблеме состоял в том, чтобы удерживать свои позиции на важных маршрутах при наличии признанных игроков.

Во время реструктуризации компании CEO Майкл О’Лири посетил США и внимательно изучил работу бюджетного авиаперевозчика Southwest Airlines. Там он обратил внимание на гораздо более низкую структуру затрат, чем у American Airlines, и умную стратегию, состоящую в том, чтобы не конкурировать в лоб, а вместо этого обслуживать некрупные аэропорты при полетах хотя бы в одном направлении (например, из Чикаго в Балтимор, а не в Вашингтон, округ Колумбия). Вспоминая ту поездку, О’Лири говорил так:

Мы отправились смотреть на Southwest Airlines в США. Это напоминало откровение. Такими методами можно было обеспечить работоспособность Ryanair. Я встретился с Хербом Келлехером. Я отключился около полуночи, а когда проснулся в три утра, этот паршивец Келлехер все еще был там и наливал себе очередной бурбон. Я думал, что взял бы его мозги и уехал с этим святым Граалем. На следующий день я ничего не мог вспомнить[50].

Получив новое вливание капитала, Ryanair возобновила работу с минимальной структурой затрат, летая из Дублина в Лутон, а не в лондонский аэропорт Гатвик. В сокращении затрат она пошла еще дальше Southwest, деля свои услуги на части, чтобы сохранить крайне низкую базовую цену. У Райана оплаченный билет означал только перелет для пассажира. За багаж нужно было платить отдельно, за распечатку посадочного талона тоже, как и за еду; возврат денег не предусматривался, а салон самолета был покрыт рекламой. Ryanair начала добавлять рейсы в небольшие европейские города и быстро развивалась, принося прибыль.

CEO Майкл О’Лири любил подчеркивать сокращенный до минимума список услуг Ryanair и тот факт, что за все требовалось платить отдельно. Среди его одиозных высказываний есть такие: «Я бы предпочел эксплуатировать самолет, где можно убрать последние десять рядов кресел и поставить вместо них поручни. Мы бы сказали: “Если готовы стоять, то всего пять евро”. Нам говорят: “Но ведь стоящие на ногах люди могут погибнуть во время катастрофы”. Да, но, при всем уважении, в катастрофе сидящие тоже могут погибнуть». Он также заметил как-то: «Возврата денег вы не получите, так что идите на ***. Мы не хотим слушать ваши слезливые истории. Какое слово во фразе “возврата нет” вам непонятно?»[51]

Расходы Ryanair на перевозку большинства пассажиров примерно равнялись установленным тарифам. Прибыль компании приносили дополнительные сборы — за багаж, право приоритетной посадки, ускоренное прохождение досмотра, выбор кресла, чипсы и напитки на борту.

Завоевав доверие, Ryanair начала экспансию на Европейский континент, снова прокладывая свои маршруты в стороне от крупных аэропортов и перевозчиков. Например, несколько лет назад я хотел полететь из окрестностей Лондона на музыкальный фестиваль в небольшом средневековом городке во Франции. Единственным перевозчиком, обслуживающим этот регион, оказался Ryanair, а стоимость перелета составляла около 75 долларов.

В последующие 25 лет Ryanair быстро росла, став крупнейшим бюджетным авиаперевозчиком Европы и перевезя больше пассажиров на международных маршрутах, чем любая другая авиакомпания в мире. Ее самолеты летали из Великобритании в 40 стран. Ее доходы в 2019 г. составляли 7,7 млрд евро, а прибыль после вычета налогов — 885 млн евро. Читатели сервиса Which? шесть лет подряд признавали ее наименее любимой местной авиалинией. Тем не менее низкие цены и полеты по направлениям, куда иначе трудно добираться, обеспечивали ежегодное увеличение количества посадок на 10%. Сегодня Ryanair сталкивается с новой «корявой» проблемой, вызванной COVID-19 и задержками в производственном графике Boeing. Пандемия привела к резкому сокращению авиаперевозок, и в апреле 2020 г. О’Лири пришлось уволить 3000 сотрудников, включая множество пилотов. Резко снизилось число рейсов всех европейских перевозчиков. Великобритания начала требовать от пассажиров тестирования на COVID, что еще сильнее усложнило планирование рейсов.

О’Лири возражал и против того, что некоторые европейские правительства субсидировали крупных авиаперевозчиков и игнорировали стартапы-лоукостеры. Он сказал, что перевозчики, «которые оказались слабыми, исторические авиакомпании Air France, Alitalia, Lufthansa, либо национализированы, либо получают государственную помощь в огромных масштабах; это сильно исказит условия для авиации в Европе на три-пять лет»[52].

Такой новый набор «корявых» проблем ставит под угрозу низкобюджетную структуру компании, поскольку ей пришлось увольнять сотрудников, чтобы снизить расходы. Сумеет ли руководство найти способ пережить пандемию, а затем развивать низкобюджетные операции, когда она пойдет на спад? Ключ — создание уверенности в успешном возврате к масштабам, достаточным для привлечения необходимой финансовой поддержки.

Глава 4. Где вы можете выиграть: РСП

Есть старый афоризм: ключ к стратегии — играть в те игры, где вы можете победить. Конечно, жизнь, управление корпорацией или государством — это не игра. Но основная идея — сосредоточиться на том, где вы можете выиграть, — нетривиальна, и ей далеко не все следуют. Люди могут сосредоточиваться на том, чтобы оправдывать ожидания или хорошо выглядеть, на местных политических распрях, на том, чтобы избегать дискомфорта или ограничиваться поверхностными удовольствиями. Люди и организации могут тратить огромные ресурсы и усилия на действия, в которых они «хороши» (по их мнению или по мнению других), и увеличивать ставки при проигрыше, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что обещает наибольшую