Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль - Боб Файфер

Если вы руководите крупной фирмой, просматривайте хотя бы половину или четверть счетов, или 10 процентов, или даже 2. Но только обязательно делайте это. Вы обнаружите многочисленные возможности сократить расходы – скрытый потенциал экономии, о котором и не подозревали.

Шаг 36. Капиталовложения

Бухгалтеры всего мира не могли бы причинить большего вреда успешному управлению частными предприятиями, чем создание категории «капиталовложения» в бухгалтерском учете. Когда предприниматель покупает за миллион долларов нечто дорогостоящее, бухгалтерские книги показывают, что от этого прибыль сейчас же снижается. Когда же он вкладывает миллиард долларов в капиталовложения, он с точки зрения бухгалтерского учета ничего не теряет – по крайней мере, пока они не начинают обесцениваться.

Капитал – будь то предприятие, оборудование или земельная собственность – стоит реальных денег. И поэтому управлять им необходимо так же продуманно и расчетливо, как другими дорогостоящими объектами (или, принимая во внимание масштаб этих объектов, даже еще более продуманно).

Пока же крупные компании зачастую удивительно небрежно относятся к контролю за капиталовложениями. Однажды я разрабатывал систему оценки проектов капиталовложений для компании стоимостью 8 миллиардов долларов. И вот какое признание сделал один из ее руководителей: «Знаете, сэр, мы, пожалуй, впервые задумались о том, действительно ли нужно финансировать каждую из этих программ капиталовложений». Удивительное замечание для руководителя компании с миллиардными прибылями.

Один из вице-президентов этой компании очень гордился своей твердостью в отношении контроля за расходами. Но только не тогда, когда речь шла о капиталовложениях. Так, он запрашивал (и получал) по 400 миллионов долларов ежегодно, не утруждая себя точным анализом окупаемости вложенных средств. При этом сотрудники претерпевали адские муки, когда просили его дополнительно выделить 50 тысяч долларов на маркетинг или миллион на рекламу. Но в то же время он с легкостью тратил 400 миллионов на инвестиции, не уделяя этому вопросу и десятой доли того внимания, которое он уделял запросам других на куда более мелкие суммы.

Капитал – это реальные средства. Это крупные суммы. Тщательно продумывайте бюджет, не выпускайте капиталовложения из-под контроля. И это обернется реальным приростом прибыли фирмы.

Шаг 37. Счета, подлежащие оплате

Есть одна элементарная возможность сократить расходы в текущем году (хотя использовать ее можно только один раз) – отсрочить оплату счетов. Большинство поставщиков предпочитают подолгу ждать оплаты своих счетов, но не терять клиента.

Попробуйте отложить оплату счетов на 45 дней, затем на 60 дней, затем на три месяца или даже на полгода, если, конечно, ваш поставщик вытерпит это. Не оплачивайте счет до тех пор, пока фирма, выставившая его, не напомнит вам об этом как минимум дважды. Попробуйте сделать это, и вы удивитесь: некоторые поставщики начнут требовать оплаты по своим счетам не раньше чем через два года!

Шаг 38. Сначала используйте имеющиеся запасы и лишь потом делайте новые закупки

А вот еще один полезный совет, который поможет вам единовременно повысить показатели фирмы прямо в этом году. Прежде чем делать заказ на приобретение чего-либо, необходимого фирме для производства или для офиса, используйте все имеющиеся запасы.

Естественно, служащие административно-хозяйственного подразделения таким правилом не руководствуются, они привыкли закупать впрок, чтобы было спокойнее. Они заказывают все в больших количествах, чтобы надолго обеспечить себе спокойное существование. Однако это не соответствует вашим интересам.

Мое предложение, проверенное на собственном опыте, сводится к тому, чтобы, во-первых, растянуть использование закупаемых расходных материалов (ресурсов) на возможно более длительный срок (на 15 дней, например) и, во-вторых, отсрочить оплату счетов за эти закупки на 30 дней. Тогда фактически ваша фирма вместо ежемесячной закупки и оплаты материалов будет делать это один раз в 45 дней. Таким образом, в текущем году образуется экономия, которая обязательно отразится в вашей бухгалтерской отчетности.

Шаг 39. Неужели вы никогда не увольняли сотрудников?

А сейчас перейдем к разговору о служащих. Это также источник экономии, правда, более болезненный.

В самом начале книги я уже отмечал необходимость меритократии – системы, при которой лучшие работники получают значительно больше, чем средние и посредственные, то есть системы индивидуального подхода к оценке деятельности каждого служащего. В каждой организации, имеющей хотя бы нескольких сотрудников, обязательно есть те, кто недостаточно соответствует вашим требованиям, особенно если эти требования так высоки, как должны быть. Невозможно заставить служащих поверить в реальную меритократию и дифференцированный подход, если посредственные сотрудники продолжают работать в компании и получать свою зарплату.

Если вы грамотно подобрали и обучили служащих, если они прониклись вашими идеями, вам крайне редко придется сталкиваться с необходимостью увольнения. В моей компании требования очень высоки, выше, чем во многих других фирмах, и при этом за 15 лет работы я уволил всего 3 процента служащих, когда-либо работавших на меня. Вообще никого не увольнять тоже нельзя – это расхолаживает и приводит к серьезным сбоям в работе всей организации.

Я уволил очень немногих, но всегда это было справедливое решение, и оно имело большой воспитательный эффект. В каждом подобном случае остальные служащие мобилизовывались и начинали работать гораздо лучше. Те, кто был не на хорошем счету, боялись потерять работу. Лучшие же, уверенные в том, что не потеряют работу, поступали так, поскольку видели, что плохое отношение к работе не проходит безнаказанно. Они также стремились работать лучше в интересах фирмы, поскольку дорожили компанией, в которой действительно осуществляется меритократия, основанная на дифференцированном подходе к служащим.

Много лет назад у меня работали два старших управляющих. Один из них, назовем его Элом, был прирожденным руководителем, многое делал, но никак не мог собраться, чтобы работать с полной отдачей и реализовывать на практике свой потенциал. Я всеми возможными путями пытался настроить его на нужный лад, но не слишком успешно. Другой управляющий, Майкл, практически не работал. Он за все хватался, производил много шума, но толку не было, его вклад в дело равнялся нулю.