Быстрые деньги в консалтинге - Андрей Парабеллум

Одна из важнейших функций договора – предусмотреть обязательства клиента по исполнению ваших рекомендаций. Почему?

Дело в том, что если у вашего клиента дела пойдут плохо, то во всем будет виноват консультант. Когда появятся успехи, «заслуга» будет уже клиента. Это – самая большая несправедливость в нашей работе, но относиться к ней следует философски.

Однако мы можем если не избежать, то хотя бы максимально уменьшить недовольство клиента.

Журнал проекта

Для этого необходимо в качестве приложения к договору вести некий документ (мы называем его «журнал проекта»), в котором будет зафиксировано:

• кто определен исполнителем того или иного действия;

• кто является ответственным за его результат;

• к какому сроку указанное действие должно быть выполнено.

После каждой встречи с клиентом обязательно заполняется письменный отчет, который включает в себя ответы на все указанные вопросы. Исключений быть не должно – даже если вы имеете дело с маленькой компанией: неприятности при неблагоприятном развитии событий от этого меньше не станут.

Теперь приходит ваша очередь: вы ведь хорошо помните, какие рекомендации вы давали клиенту? Вернувшись в офис, сделайте табличку, в которую занесите все рекомендации с проставленными сроками – до какого числа клиент должен их выполнить. Отошлите ее клиенту, попросив к следующей вашей встрече составить отчет о том, что было выполнено.

Если вы хотите завершить консалтинговый проект без проблем, регулярно заполняйте журнал проекта (либо сделайте это обязанностью клиента) и «привязывайте» его к договору. К моменту окончания работы над внедрением у вас должна скопиться весьма пухлая папка – в ней, шаг за шагом, и будет описано, какие ваши рекомендации были выполнены.

Журнал проекта – очень эффективный и, пожалуй, единственный инструмент, который позволяет установить границы ответственности вашего клиента. Все, что касается критериев успешности вашей работы, может быть отражено в самом тексте документа.

Не исключено, что каждый конкретный клиент потребует от вас изменения договора – как правило, так поступают крупные компании с активно действующим юридическим отделом.

Что же, ничего страшного в этом нет: воспользуйтесь услугами юриста для корректировки текста либо призовите на помощь логику. Ничего сверхсложного в том, чтобы прописать несколько дополнительных условий самостоятельно, нет.

Ведя один из масштабных проектов, я столкнулась с серьезными проблемами, которые – до поры, до времени – решались благодаря огромной лояльности и желанию генерального директора.

Мы действовали буквально «на доверии», фундаментом которого выступали хорошие личные отношения. Однако ситуация со временем изменилась – и предъявить доказательства невыполнения рекомендаций клиентом я так и не смогла.

Дело в том, что в компании была создана рабочая группа: я сотрудничала не только с генеральным директором, но и давала рекомендации ее участникам. Те, в свою очередь, «пошли в отказ»: «Нам этого не говорили, мы этого не помним». К сожалению, контролировать их действия я на тот момент не могла.

В связи с этим было принято решение заполнять отчеты как в целом по компании, так и по подразделениям – какие рекомендации давались, что нужно было сделать и до какого срока. Проанализировав результаты, я сразу же увидела причину, по которой проект «встал»: фактически персонал саботировал нашу деятельность.

Кризис мотивации клиента

Еще один аргумент в пользу проектного журнала – особенность, характерная для реализации консалтинговых проектов: поначалу клиент участвует в них с очень большой мотивацией. Однако уже к концу первого месяца она серьезно снижается. С чем это связано?

Во время реализации консалтингового проекта мы проходим через несколько кризисных моментов – в такие периоды клиент начинает задавать себе щекотливые вопросы: «Правильно ли я поступил, наняв консультанта?», «Достаточно ли консультант, которого я нанял, профессионален?» и т. д. Ваша задача – вовремя распознать наступление кризисного момента. Но как это сделать?

Проявления «кризисного состояния» клиента хорошо видны: раздражительность, предъявление претензий, снижение лояльности, хорошо заметное даже при личном разговоре, и т. д.

Один из моих первых проектов был связан с увеличением объема продаж в двух розничных магазинах детской одежды. Клиент хотел роста прибыли в 10 раз – с 20 000 до 200 000 рублей в месяц: для того, чтобы этого добиться, я держала на «ручном управлении» весь магазин.

Первую «точку» было решено закрыть – привлечь туда клиентов было чрезвычайно сложно: проанализировав бизнес-показатели, я пришла к выводу, что магазин необходимо перенести в другой павильон торгового центра. Дело в том, что дорога к нему пролегала через все здание: клиент просто мог заблудиться по пути к цели.

Вовремя заметив проблему, вы можете сесть и обсудить с клиентом те моменты, которые не позволяют ему добиваться ощутимых результатов в бизнесе. Еще раз поясните, что любой результат требует труда, убедите его в том, что он был прав, когда заплатил вам за услуги.

Из нашей собственной практики: первый месяц уходит на «раскачку» клиента – только к этому времени он понимает цель своего соучастия в консалтинговом проекте.

Другая важная функция юридически оформленного договора – это гарантия результата. Мы уже говорили о том, что она необходима, особенно на раннем этапе вашей карьеры. Теперь, когда вы переходите от теории к практике, вам нужно знать еще кое-что.

Даже при бешеной мотивации и отличной подготовке успех консалтингового проекта не зависит от вас на все 100 %. Поэтому свою гарантию вы всегда должны предоставлять с оговоркой.

Например, мы включаем в договор условие о том, что если в течение двух недель клиент не выполняет рекомендации, то гарантия по определенному пункту перестает действовать. Поступая аналогично, вы получите юридически обоснованную причину снятия гарантии.

Помните о том, что минимальный срок реализации консалтингового проекта составляет 2–3 месяца. Обещать рост продаж в первый месяц крайне нежелательно – успеха в такие сроки добиться очень тяжело, а репутация в случае неудачи будет безвозвратно утеряна.